Анализ методов организации процессов разработки управленческих решений

Содержание

 

Введение

Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важнейшим этапом, который определяет их будущее, для  подавляющего большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату, однако такое предположение может оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка.

Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек, тем не менее, обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Эти ценные качества спасали людей на всем протяжении человеческой истории.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации или предприятия.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное  бремя, что особенно ярко проявляется  на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Эффективность каждого  управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения  функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так  и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что эффективность  управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Целью данной работы является изучение методологии и организации процесса разработки управленческих решений.

Задачи работы:

• ознакомиться с понятием процесса принятия управленческих решений;
• рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений;
• проанализировать методы организации процесса разработки управленческих решений.

 

1 Основные этапы процесса разработки управленческих решений

Принятие решения  — это процесс анализа, прогнозирования  и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс  — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом  уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений. Некоторые  решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому  проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими  параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

 Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации  осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией [2, с.132].

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным  с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Рассмотрим  основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1 [3, с.69].

Таким образом, подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

 

2 Методы разработки и принятия управленческих решений

1) Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе  диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

• Метод ситуационного анализа;
• Метод моделирования.

Метод ситуационного  анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный  анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому  все специалисты, приглашённые к  участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа  в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая  группа.

Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей  и постановка задачи ситуационного  анализа осуществляются аналитической  группой совместно с лицом, принимающим  решение (ЛПР) [4, с.34].

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Осуществляется  подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных  проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится  содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации.

Анализ поступившей  информации о ситуации принятия решения  начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных  ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже  известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор  для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

В дальнейшем эта  информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических  решений.

Анализ ситуации.

Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон;
• опасностей и рисков;
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем [4, с.36].

Результат такого анализа – более чёткое представление  проблем, возникающих в связи  со сложившейся ситуацией.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к  наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка  сценариев возможного развития ситуации.

Разработка  сценариев начинается с содержательного  описания и определения перечня  наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня  наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой  устойчивости ситуации для разработанных  альтернативных сценариев её развития.

Оценка ситуации.

После того, как  определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с  оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы.

Перечислим  наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• структуризация информации;
• отбраковка и систематизация информации;
• формирование оценочной системы;
• разработка экспертных прогнозов ситуации;
• разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
• генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.