Анализ проблем организации выполнения управленческих решений

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении  оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются в разных обстоятельствах  по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные  и персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений  можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать  уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз  оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и  в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и  большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая  полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии  предсказать убытки от аварий с высокой  точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего  случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может  использовать суждение о возможности  свершения альтернатив с той  или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда.  Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место  точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут  усваивать такую позицию от своих  коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению  к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему  будет трудно объективно оценить  текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой  рост издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В  тоже время упрощенная работа может  оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут  прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия  необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений  состоит в сопоставлении минусов  с плюсами в целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого конечного  результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемыми для руководителей  организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия  следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти  наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять  решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую  мебель, кого нанимать на новые должности  и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении  в другом штате менять процедуры  бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

3. Контроль исполнения  управленческих решений

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества  управленческих решений на различных  уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь  выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых  он. Не затрачивая много времени  и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди  которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и  ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним  лицом (руководителем), а он физически  не в состоянии осуществлять его  в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует  вертикальные (линейные) иерархические  структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации  порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и  все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая  накладывает существенный отпечаток  на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс  управления. Поэтому в аппаратах  управления сейчас начинают создавать  особые организационно-аналитические  подразделения, одной из функций  которых является осуществление  контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого  решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные  внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его  выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении  принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в  принятии нового решения. Поэтому в  процессе принятия и реализации решений  следует предусмотреть порядок  внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые  принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость  в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения  могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.