Анализ стратегического управления на предприятии "Уральский союз"

Поставщиками трудовых ресурсов являются: профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО "Содружество" г. Магнитогорск; ООО "Эль-текс" г. Оренбург; ООО "Паритет Поволжья" г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.

Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

Анализ макроокружения предприятия:

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия[15]:

Политико-правовые факторы (Р):

1. Правительственная стабильность; +

2. Нет изменений в законодательстве  по отношению к легкой промышленности; +

3. Государство не оказывает  влияния на отрасль; +

4. Государство ничего  не делает для защиты интересов  отечественного производителя; -

5. Снижение единого социального  налога до 18%. +

Экономические факторы (Е):

1. Экономическую ситуацию  в стране можно охарактеризовать  как стабильную; +

2. Уровень инфляции составляет 11%;

3. Цены на энергоресурсы  постоянно растут; -

4. Высок процент импорта  продукции легкой промышленности. -

Социально-культурные факторы (S):

1. Благоприятная демографическая  ситуация; +

2. Намечается изменение  структуры доходов в сторону  увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

3. Слабая активность потребителей. -

Технологические факторы (Т):

1. Постоянно обновляются  и совершенствуются технологии  производства изделий легкой  промышленности; +

2. Появляется новое усовершенствованное  оборудование, позволяющее существенно  улучить качество продукции и  сократить время его изготовления. +

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу отмечены.

SWOT – анализ:

По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации[16].

Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.

Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за не отлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.

 

 

2.2.  Использование стратегии управления на предприятии

ООО "Уральский союз"

 

Миссия организации ООО "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации".

Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия[17]:

1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия  на 20%;

2. Производство: Повысить  производительность труда. Повысить  качество продукции. Снизить издержки  производства;

3. Финансы: Добиться наиболее  рационального использования финансовых  ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать  способы организации производства  и постоянно осваивать новые  технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать  на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда  до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать  методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число  потребителей на 10% к концу года;

2. Финансовый отдел: Увеличить  рентабельность с10% до12% к концу  года;

3. Отдел кадров: Подобрать  квалифицированных рабочих на  вновь создающиеся места. Пересмотреть  и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу  года 5 новых моделей. Усовершенствовать  технологию на старые модели;

5. Закройный цех: Повысить  качество кроя изделий. Добиться  экономии ткани при раскрое;

6. Швейный цех: Повысить  производительность труда. Повысить  качество выпускаемых изделий.

7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование  с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при  пошиве и улучшения качества  изделий. Установить 10 новых единиц  оборудования.

Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех - пяти моделей изделий и работу с одним заказчиком фирмой "Оренбургтекстиль". Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей.

Структура организации слабо функционирует из-за плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных обязанностей.

Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения. Не прикладывается ни каких усилий в области НИОКР.

Состояние отрасли. В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление на производство специализированной одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос.

Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Выбор стратегии фирмы.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:

Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы:

- Подготовка современных  менеджеров-профессионалов невозможна  без знания истории развития  стратегического менеджмента. Менеджмент  развивался на протяжении определенного  периода, прежде чем превратился  в самостоятельную отрасль знания, науку.

- Рыночная экономика требует  адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные  преобразования вместе со всем  обществом. В условиях перехода  к рыночным отношениям важнейшим  фактором успеха становится непрерывное  совершенствование теории и практики  управления.

- Большое значение приобретает  изучение передового и прогрессивного  опыта управления зарубежных  стран и использование его  при анализе собственных управленческих  проблем. Поэтому изучение истории  развития теории и практики  зарубежного стратегического менеджмента  актуально.

- В современных условиях  перестройки экономики на основе  рыночных отношений одним из  приоритетных ее направлений  является выработка основных  теоретических и методологических  позиций по использованию стратегического  менеджмента в практической деятельности  организаций.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Эксмо,2005. – 497с.

2.       Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 558с.

3.       Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 577с.

4.       Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005. – 319с.

5.       Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 661с.

6.       Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 336с.

7.       Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006. – 400с.

8.       Минцберг М. Х., Альстренд Б., Лемпел Дж.. Школы стратегий. – Спб.: Питер, 2006. – 395с.

9.       Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2005. – 457с.

10.  Попов С. А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 622с.

11.  Тренев Н. Н. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2005. – 442с.

12.  Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: Эксмо, 2007. – 700с.

13.  Хорин А. Н. Стратегический анализ. -  М.: Эксмо, 2006. – 423с.

14.  Интеренет ресурсы: www.5 ballov.ru

 

 

[1] Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005.

[2] Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

[3] Тренев Н. Н. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2005.

[4] www.5 ballov.ru

[5] Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005.

[6] Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2005.

[7] Самойлов М. Управление в условиях неопределенности // Экономические стратегии, №1, 2007.

[8] Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.

[9] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Эксмо,2005.

[10] Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.

[11] Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006.

[12] Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2005.

[13] Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006.

[14] www.5 ballov.ru

[15] Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.

[16] Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.

[17] Хорин А. Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.