Анализ управления деятельностью коммерческой организации на примере ОАО «Сбербанк России»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ 

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Финуниверситет)

Омский  филиал Финуниверситета

 

Факультет    Финансово-кредитный

Кафедра      Экономики, менеджмента и маркетинга

по дисциплине    Менеджмент

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ТЕМА:  «Анализ управления деятельностью коммерческой организации на примере ОАО «Сбербанк России»

 

 

Студент (Ф.И.О.)     Мосиенко Людмила Владимировна

№ личного дела    10ффд11830

курс      3 курс

специальность     Финансы и кредит

форма обучения    Вечерняя

Руководитель     Шиповалов Александр Григорьевич

 

Омск – 2013

 

 

План:

 

1. Введение……………………………………………………………………..…3
2. Анализ деятельности коммерческого банка ОАО «Сбербанк России»

        2.1 Общая характеристика организации ОАО «Сбербанк России»……...4

       2.2 Разработка организационного плана…………………………………...5

3. Структура управления «Сбербанк России»……. ………………...……........7

4. Основные направления преобразований  и стратегические цели ОАО  «Сбербанка России» 

         4.1 Основные направления преобразований  ……………………………...8

         4.2 Стратегические цели «Сбербанка»  на период до 2014 года………...11

5.  Заключение…………………………..…………...……………………...........12

6.  Список литературы………………………..……………...…………………..13

 

                                                               1. Введение

 

Банковская деятельность – органичная составляющая современной  цивилизации. В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения, через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом.

Анализ сложившегося состояния  банковских услуг показывает, что  вкладчики при принятии решения  о размещении собственных средств  руководствуется такими параметрами  – это надежность банка. Большинство  населения считает наиболее надежным банкам Сбербанк, так как вклады в нем гарантируются государством, и он имеет длительную историю обслуживания населения. Во-вторых – широкая сеть учреждений банка и качество обслуживания клиентов. Разветвленность сети банковских филиалов с высоким уровнем сервиса (затраты времени на обслуживание клиента, предоставление возможности пользоваться автоматизированными системами расчетов и платежей, широкий спектр банковских услуг и т. д.) несомненно имеет важное значение для клиентов банка. Эти и другие факторы имеют первостепенное значение при выборе клиентом «своего» банка.

Целью в данной контрольной работе будет проведение анализа банка и разработка мероприятий по его усовершенствованию.

Поставленная цель обуславливает  решение следующих задач:

- проанализировать деятельность  Сберегательного банка России, выявить  преимущества и недостатки;

- разработать рекомендации по  совершенствованию деятельности  банка.

 

 

 

2. Анализ деятельности  коммерческого банка ОАО «Сбербанк              России»

        2.1 Общая характеристика организации  ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и стран СНГ. Учредителем и  основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. Обыкновенные и привилегированные акции Банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.

Основанный в 1841 году, Сбербанк России сегодня – лидер  российского банковского сектора  по общему объему активов. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится 28,9% совокупных банковских активов, 45,7% депозитов физических лиц, 33,6% корпоративных кредитов и 32,7% розничных кредитов. Капитал Сбербанка составляет 1,7 трлн. рублей, что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы.

Сбербанк предоставляет  розничным клиентам широкий спектр банковских услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), а также банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги. Все розничные кредиты выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Сбербанк России предоставляет  банковские услуги во всех 83 субъектах  Российской Федерации, располагая уникальной филиальной сетью, которая состоит  из 17 территориальных банков и насчитывает  более 18 400 подразделений. Кроме того, Банк оказывает услуги через удаленные каналы обслуживания – одну из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (порядка 68 тыс. устройств). Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онл@йн» с внушительной клиентской базой, насчитывающей более 9,4 млн. и 5,4 млн. активных пользователей соответственно.

В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное  присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен  в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший VBI) и в Турции (DenizBank). Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за 170-тилетнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, управляет Sberbank Switzerland AG.

Банк имеет генеральную  лицензию на осуществление банковских операций № 1481 от 30 августа 2010 года.

 

2.2 Разработка организационного плана   

Разработка  организационного плана состоит из: формирования структуры организационной деятельности банка, составление списка должностей, оптимизация количества персонала.

ОАО «Сбербанк России» рассматривает реструктуризацию исключительно в качестве инструмента по восстановлению платёжеспособности кредитных организаций, тогда как возможности реструктуризации более широки. Реструктуризация может применяться и финансово стабильными организациями в целях укрепления своего положения на рынке и предупреждения экономического спада.    В целях повышения эффективности  процесса реструктуризации необходимо рассматривать в качестве инвестиционного проекта, требующего соответственно разработки бизнес-плана.

Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта. Её основными функциями являются:

1. привлечение инвестиций;
2. организация финансирования;
3. подготовка исходно-разрешительной документации;
4. связи с общественностью;
5. управление проектом;
6. финансово-экономический анализ;
7. информационно-аналитическое обеспечение.

Преобразование организационной  структуры осуществляется на основе:

1. преобразования бизнеса реструктурируемого банка (в том числе реорганизация) - изменения функциональной структуры;
2. реструктуризации имущественного комплекса - изменения физической структуры.

Также изменению в  процессе реструктуризации подлежит и финансовая структура банка, которая выражается в реструктуризации: уставного капитала; задолженности (если необходимо).

 

 

 

3. Структура управления ОАО «Сбербанк России»

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках, так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

Главным принципом построения новой организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности за финансовый результат, и организацию работы в соответствующих регионах.

В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

На уровне центрального аппарата и  территориальных банков будут функционировать бизнес-блоки – подразделения по работе с розничными и корпоративными клиентами, которые станут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. В результате на фоне усиления клиентской и географической вертикалей продуктовые подразделения начнут играть поддерживающую роль. Внутри клиентоориентированных блоков будут выделены подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов - состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке.

Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке являются поэтапная  консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и  некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

На фоне поэтапного перераспределения  функций и ответственности между  уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.

Развитие новых направлений  деятельности (инвестиционно-банковское обслуживание: например, управление активами, страхование и т.д.) и расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.

Результатом работы в  этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

 

4. Основные направления  преобразований и стратегические цели ОАО «Сбербанка России»

    4.1 Основные направления преобразований

Выполнение миссии Банка (поддержание в нем уверенности, стабильности и надежности) и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки  зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться»  с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения, также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.