Для того, чтобы
оценить преобладающие тенденции
в области кадровых процессов необходимо
проанализировать следующие индикаторы
процессов профессионализации:
- преобладание специализации или универсализации
- баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений
- способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.
Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает
возможность оценить характерные для
организации схемы общения, области и
принципы, лежащие в основе формирования
корпоративной культуры и философии фирмы.
Для того, чтобы
охарактеризовать коммуникацию
в организации следует проанализировать:
- схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия
- существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности
- доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.
Анализ процессов
управления организацией дает возможность
оценить тенденция развития системы управления
и позицию персонала по отношению к процедурам
принятия управленческих решений. Среди
индикаторов, которые необходимо проанализировать:
- стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса
- использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления
- централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.
Аудит структуры.
Описание организационной
структуры:
- миссия, цели, стратегия организации;
- корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
- стадия и цикл жизни организации;
- оценка системы управления — анализ типологии решений.
Традиционно в
организации принимаются следующие
решения:
- Объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
- Инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
- Ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
- Направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
- Оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
- Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
- Оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
- Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.
Типы патологий:
- господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
- бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
- стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; · дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.
После проведения
анализа организационной структуры
необходимо оценить ее соответствие стратегии
и целям развития организации, в частности:
- тип организационной патологии (если она есть);
- коэффициент управляемости и уровень управляемости;
- характер механизмов принятия решений;
- перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
- тип организационной культуры;
- ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
- причины трудовых конфликтов.
Аудит кадрового
потенциала.
Проводя организационно-кадровый
аудит, менеджер по персоналу должен
решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим
ресурсом функционирования и изменения,
способен ли персонал работать достаточно
эффективно и в соответствии с выбранной
стратегией. Для этого необходимо оценить
фактический состав персонала, а также
особенности самого персонала, наличие
профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового
состава должна включать:
1. Оценку укомплектованности
кадрового состава в целом
и по уровням управления, включая
оценку обеспеченности персоналом
технологического процесса;
2. Оценку соответствия
уровня подготовленности персонала
требованиям деятельности;
3. Анализ структуры
кадрового состава в соответствии
с требованиями технологии и
классификатором должностей;
4. Анализ структуры
кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5. Оценку текучести
кадров.
Оценка кадрового
потенциала предполагает:
1. Диагностику
основной ориентации управленческого
персонала — ориентация на
задачу или отношения. Ориентация
руководителя на задачу связана
с предположением о том, что группа сможет эффективно
функционировать, если будет четко и однозначно
определенная цель. Ориентация на отношения
связана с предположением о том, что любая
задача может быть решена группой, если
в ней создан оптимальный социально-психологический
климат, существуют доверительные отношения,
доминирует партнерство;
2. Распределение
управленческих ролей. Для оценки
кадрового потенциала важно понять,
какие управленческие роли доминируют
в организации, какие управленческие
роли отсутствует, какие роли
представлены в высшем, среднем и низовом
звеньях управления. Организация будет
функционировать эффективно, если на высшем
уровне корпоративного управления в ней
будут представлены управленцы и руководители,
на среднем уровне — администраторы и
организаторы, а в низовом звене — руководители.
Распределение управленческих ролей важно
проанализировать и по основному, и вспомогательному
процессам, функциональным направлениям
организации;
3. Умение проектировать.
Современная организация не может
эффективно функционировать в изменяющейся среде, если
не будет обеспечена достаточным количеством
проектировщиков, людей умеющих создавать
технологии реализации деятельностей
и решения проблем в конкретных ситуациях.
Основная характеристика людей, способных
к проектировочной деятельности, — умение
строить процесс достижения деятельности,
ориентируясь на результат и условия;
4. Сверхнормативную
активность — ориентация сотрудников
организации на превышение задач,
которые были перед ними поставлены,
способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5. Инновационный
потенциал. Способность сотрудников
организации принимать нестандартные,
нетрадиционные решения;
6. Способность
к обучению. Ориентация на овладение
новыми знаниями и умение быстро
овладевать ими в процессе
самой деятельности;
7. Ролевой репертуар
в групповой работе. Для эффективной
групповой деятельности по решению
проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить
исполнители разных ролей.
В деятельности
группы можно выделить три составляющие,
одинаково важные для успешной деятельности:
- работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
- организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
- создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.
Для эффективной
работы по содержанию в группе обязательно
должны быть представлены следующие роли:
- аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
- генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
- эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
- критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
- разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
Для эффективной
организации групповой работы в
группе обязательно должны быть представлены
следующие роли:
- организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
- координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
- контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
- тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
Для создания благоприятного
климата, рабочих и дружеских
отношений в группе обязательно
должны быть представлены следующие
роли:
- эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
- диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
- интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8. Удовлетворенность должностным статусом,
ориентация на должностной рост, наличие
резерва на выдвижение, оценка кадрового
резерва — все это будет свидетельствовать
об общей ориентации персонала на продвижение,
о наличии людей, готовых к занятию новых
должностей.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала
позволяет выявить:
- уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
- потребности в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).