Аттестация персонала

о поощрении работника;

об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;

о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Был проведен опрос о необходимости проведения аттестации, состоящий из 3 вопросов:

1.Какова основная цель аттестации?

2.Какими методиками проводится  аттестация?

3.Как вы относитесь к аттестации?

Из 15 опрошенных 13,3% составили руководители, выделяющие цель аттестации в 2х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника. Для работодателя выделили следующие цели:

1.Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета  с соответствующими материальными  последствиями для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы стимулирования;

2.Принятие решений, связанных с  развитием организации (реструктуризация, региональное развитие):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о  том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- корректировка планов организации;

3.Приятние решений, связанных с  оценкой текущей деятельности  всей организации и выявлением  рабочих проблем (по результатам  оценки прошлой деятельности  работников, достижения ими результатов, потребности в обучении)

Для работника цели аттестации:

- поощрение правильного поведения  и корректировка неправильного;

-удовлетворение любопытства работников  по поводу того, насколько хорошо  они работают;

- возможность заявить о себе;

В конечном итоге обобщенная постоянная цель аттестации (86,7%) – повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

 

Рис.2 Необходимость проведения аттестации

 

На второй вопрос ответ был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования. Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись положительно с пояснением, что в организации руководители информируют сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.

 

Рис.3 Отношение к аттестации

 

 

 

 

 

3 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации

 

3.1Основные проблемы аттестации:

Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организациям, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по–разному.

Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.

Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц – не более 3-5 % аттестуемых .Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.

Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.

Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.

 

 

 

3.2 Предложения по устранению проблем

 

Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. Т. е. необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.

Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.

Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.

Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники понимали значимость аттестации, видели ее справедливость.

Требуется повысить компетентность организаторов оценки.

Нужно, чтобы работник убедился в использовании результатов проведенной аттестации, видел конкретные изменения благоприятные для его организации и улучшение своего положения. Администрация организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к аттестации и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть» руководства.

 

 

 

 

3.3 Разработка программы аттестации  персонала

 

Программа аттестации персонала — решение, позволяющее контролировать процесс аттестации персонала и сократить временные издержки по контролю прохождения аттестации сотрудниками предприятия, вести историю аттестации по каждому из сотрудников. Система предназначена для подготовки тестов по различным областям знаний человека, тестирования специалиста, обработки результатов тестирования и получения отчётности. Система позволяет планировать мероприятия по аттестации и выводить список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.

В системе предусмотрено несколько ролей пользователя: Руководитель, Тестируемый, Оператор. Каждому пользователю присваивается свой логин и пароль, и доступ в систему осуществляется только при наличии логина и пароля.

Каждый пользователь, за исключением Оператора, имеет ограниченную область доступа и видит разделы, предназначенные только для него.

Руководитель может:

- видеть список и историю  всех сеансов тестирования его  подчиненных;

- просматривать результаты по  любому сеансу;

- формировать и просматривать  сводные отчёты в нужном руководителю  разрезе;

- работать с любого рабочего  места в локальной сети или  с рабочего компьютера в любой  точке земного шара через интернет;

- видеть планируемые мероприятия  по аттестации по своему подразделению  и список работников, которым  необходимо пройти аттестацию  в ближайшее время.

У Тестируемого следующие возможности:

- возможность тестирования с  любого рабочего места в локальной  сети или с рабочего компьютера  в любой точке земного шара  через интернет;

- возможность прервать тестирование, если это разрешено оператором, и после начать его с того  места, на котором пользователь  остановился, при этом все подтверждённые  ранее ответы сохраняются;

- возможность вернуться к неотвеченным вопросам;

- возможность увидеть результаты  своего тестирования (в форме  отчёта) после окончания сеанса  тестирования;

- возможность видеть при последующем  сеансе тестирования результаты  предыдущих сеансов тестирования.

А самые широкие возможности у Оператора. Это:

- регистрация пользователей;

- добавление/удаление тем, тестов;

- доступ к результатам тестирования  всех пользователей. Оператор может  выдавать права на определенные  действия в системе другим  привилегированным пользователям;

- экспорт статистики по результатам  тестирования в Excel;

- работа с редактором тестов. Редактор тестов:

1.Система позволяет использовать  вопросы пяти типов (единственный  правильный ответ, множественный  выбор, ввод ответа вручную, установление  соответствия, вопросы на последовательность). Все настройки сценария делаются  в разрезе подразделения, категории, темы и вопроса;

2.Позволяет настраивать параметры  теста (отражение темы/тем, по которым  необходимо задавать вопросы, количество  вопросов в каждой теме, порядок  следования вопросов и вариантов  ответов, весовые коэффициенты для  каждого вопроса и варианта  ответа, возможность прерывания  тестирования, возможность отображения  индикатора правильного/неправильного  ответа, времени для ответа на  все вопросы темы или на  каждый вопрос в отдельности);

3.Позволяет работать с различными  вариантами оформления текста  вопроса и вариантов ответов (шрифт, цвет, форматирование, картинки и  т.д.).

Аттестация может быть легко интегрирована с существующей у клиента корпоративной системой кадрового учета.

Другие преимущества системы Аттестации персонала (программы аттестации персонала):

1.Проста и удобна в использовании;

2.Легко адаптируется для решения  задач аттестации в любых организациях (система масштабируема и легко  дорабатывается под любые требования  заказчика);

3.Глубокий качественный и количественный  анализ результатов тестирования;

4.Генерация и печать разнообразных  отчётов с результатами тестирования;

5.Работа в локальной сети  либо через интернет;

6.Прекрасное соотношение цены-качества  системы;

7.Отражение в системе информации  о категории сотрудника, должности, отделе, в котором сотрудник работает, любой другой, нужной оператору  или руководителю, информации по  специалистам;

8.Веб-интерфейс (использование стандартного интернет-браузера);

9.Вся информация хранится бесконечно  долго;

10. В сеансе аттестации сохраняется  вся информация о результатах  каждого тестирования, вплоть до  времени получения вопроса и  времени ответа на этот вопрос;

11.Возможность работы в системе  неограниченного количества пользователей одновременно.

 

4. Концепция управления персоналом предприятия. 

 
4.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации.  
 
Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, постановления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как должностная иерархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоящих, а не наоборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкретизации закона, не должен противоречить этому закону. 
Органы государственной власти субъектов Российской Федерации принимают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и гарантий работникам по сравнению с установленным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации. 
Органы государственной власти субъектов российской Федерации по вопросам, не урегулированным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В случае принятия федерального закона или иного нормативного правового акта Российской Федерации по этим вопросам закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации приводится в соответствие с Федеральным законом или иным нормативным правовым актом Российской Федерации. 
 
В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит настоящему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень трудовых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными федеральными законами, применяется настоящий кодекс или иной федеральный закон.2 
Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями. 
В случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, работодатель при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, учитывает мнение представительного органа работников. 
Коллективным договором, соглашениями может быть предусмотрено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, по согласованию с представительным органом работников. 
Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями либо принятые без соблюдения предусмотренного настоящим Кодексом порядка учета мнения представительного органа работников, являются недействительными. В таких случаях применяются законы или иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.1 
Применительно к аттестации роль законодательства играют постановления Министерства труда и социального развития Российской Федерации. 
 
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России. 
Вот некоторые рекомендациипо построениюсистемы оценки,которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде: 
1) решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц; 
2) официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями; 
3) следует использовать более одного независимого оценщика; 
4) во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений; 
5) лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника; 
6) следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»; 
7) данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически; 
8) стандарты результативности труда должны быть известны работникам; 
9) оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда; 
10) оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»; 
11) работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств. 
 
4.2. Межличностные различия и мотивация работников.  
 
В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики. 
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.1 
Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами. 
Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.  
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала. 
 
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. 
Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала. 
В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.1 
Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные. Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мотивация. 
К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. 
Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной. 
К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса.1 
 
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. 
Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. 
Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера. 
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. 
 
4.3. Профессиональная ориентация работников.  
 
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. 
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. 
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей. 
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. 
 
4.4. Подготовка руководящих кадров.  
 
Особое значение имеет объективность в определении результатов деятельности руководителей и специалистов по выполнению возложенных на них обязанностей и установление, с учетом квалификации, политических, деловых и личностных качеств работников, их соответствия занимаемым должностям, выявление на этой основе перспективных, энергичных, творчески мыслящих и инициативных работников для включения в резерв на выдвижение, а также выработки предложений труда как отдельных исполнителей, так и коллективов предприятия в целом. 
Главной задачей подготовки управленцев следует, очевидно, считать «создание» нового, демократического управленца, способного быть лидером, знающего менеджмент, умеющего создавать команду. Такая задача требует новых подходов к обучению управленцев и повышению их квалификации. 
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. 
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. 
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях,но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.1 
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам. 
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества. 
 
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом. 
Для каждой профессии определена длительность подготовки. Такие массовые профессии как сортировщик изделий, станочник, штамповщик имеют период подготовки от 2 недель до 2-3 месяцев. Такие специалисты как слесарь по ремонту, электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования связанные с повышенной опасностью имеют период подготовки 6-8 месяцев с последующим присвоением разряда квалификационной комиссией под председательством главного инженера. 
 
В процессе производства возникает дефицит некоторых профессий. С этой целью на комбинате организовывается курсовое обучение с последующим присвоением работнику второй профессии. 
В комплексной бригаде каждый рабочий имеет по несколько профессий и может работать на нескольких станках технологической линии. 
Приобретение нового технологического оборудования требует качественной подготовки кадров на более высоком профессиональном уровне. Так с вводом в эксплуатацию печатной линии фирмы «Крабтри» (Англия) возникла необходимость в специалистах по литографированию жести. С этой целью 4 работника комбината были направлены на 10-месячные курсы в профессионально – художественный лицей (г.Тверь). Теоретическую подготовку работники проходили в лицее и на полиграфических предприятиях г. Твери, а практическую 2-месячную эти работники проходили на нашем комбинате. 
В связи с вступлением в силу Постановления правительства РФ от 26.10.2000г. № 823 «Об утверждении перечня профессий начального профессионального образования, получение которых в форме экстерната не допускается» комбинат не вправе присваивать экстернатом такие профессии как наладчик оборудования, наладчик полиграфического оборудования, монтажист, копировщик, пробист, печатник. Поэтому комбинат имеет деловые связи с несколькими профтехучилищами, лицеями, в том числе и за пределами Мурманской области. Так на комбинате работает 4 человека, прошедшие обучение только за 2 прошедших года в г.Тверь по профессии печатник, 1 человек - ретушер, 2 человека – монтажист- копировщик. 
Прохождение практики учащимися профтехучилищ г. Мурманска в цехах комбината дает возможность администрации выявить наиболее способных студентов, что имеет немаловажное значение при планировании в подготовке кадров. 
Современный уровень техники требует подготовки специалистов высшей квалификации в специализированных ВУЗах. В 2001г. на заочную форму обучения был направлен работник в Московский полиграфический институт (специальность: «Полиграфические машины и аппараты»). С данным работником был заключен контракт, по которому он обязан отработать на комбинате 5 лет после окончания ВУЗа. С данным институтом предприятие поддерживает тесные отношения, ведутся переговоры о направлении в следующем году на учебу технолога по полиграфии. 
Приобретение в 2001г. сварочной машины фирмы «Канман» (Швейцария) позволило выйти на качественно новый уровень технологии по изготовлению различных видов металлической тары. Ра бота на данном оборудовании требует определенных знаний и умений, поэтому для переподготовки обслуживающего и ремонтного персонала был приглашен специалист фирмы «Канман», который в течение месяца делился опытом с нашими работниками. 
Также, до конца 2002 года, планируется провести переподготовку на курсах целевого назначения 8 станочников, 3 электромонтеров и 2 наладчиков. 
Постоянно действующее курсовое обучение на предприятии позволяет ежегодно переподготовить до 20 человек. 
Повышение квалификации специалистов рабочих профессий проводится по ежегодному плану после утверждения плана по эффективности производства на основе механизации, автоматизации и компьютеризации производственных процессов. В ближайшем будущем планируется провести курсы повышения квалификации для работников лакопечатного производства. 
Связь с высшими учебными заведениями позволяет на первом этапе подготовки руководящих кадров значительно сократить период становления специалиста на комбинате. 
По плану, в течение 5 лет: 
- получит высшее техническое образование механик лакопечатного производства с присвоением квалификации инженер; 
- пройдут практику на комбинате учащиеся колледжа им. Месяцева по специальности программист; 
- поступит в Московский полиграфический институт на специальность «Технология полиграфии» 1 человек. 
Предприятие развивает такую форму подготовки кадров как принятие будущего специалиста на преддипломную практику с последующим принятием на работу. Так в 2002 году закончат преддипломную практику и пройдут испытательный срок 3 специалиста Отдела маркетинга и сбыта. 
С целью повышения квалификации специалистов лакопечатного производства планируется провести на комбинате теоретические семинары с привлечением профессорского состава Северо-западного института печати и С.-Петербургского Государственного университета технологии и дизайна.