Аутсорсинг в РФ

В чем особенность ИТ-аутсорсинга в России?

Аутсорсинг предполагает передачу выполнения определенных, как правило, непрофильных производственных функций сторонним организациям. Подразумевается, что подобное сотрудничество позволяет компаниям экономить, более эффективно управлять бизнес-процессами. Это в теории. На практике в России подобные проекты эффективны далеко не всегда.

На российском рынке работает множество сервисных компаний, условно их можно разделить на два типа. К первому относятся достаточно крупные организации, готовые обслуживать только заказчиков, характеризующихся большими оборотами бизнеса и значительной географической распределенностью. Аутсорсеры второго типа – это фирмы, решающие несложные задачи по администрированию, обслуживанию оборудования, локальных сетей, заправки картриджей, установки и настройки операционной системы, ПО и т.п. Сервис-провайдеры, предоставляющие услуги для предприятий малого и среднего бизнеса с числом сотрудников 50–100 человек в России практически отсутствуют.

К числу крупных ИТ-аутсорсеров относится компания Softline, начинавшая с продаж ПО, но в последние десять лет перешедшая к оказанию интеграционных, аутсорсинговых и облачных услуг. Ее региональная партнерская сеть охватывает 68 российских городов. По внутренней статистики компании основная доля аутсорсинговых проектов приходится на обслуживание территориально-распределенных предприятий (32%). Далее следуют экспертная техническая поддержка (24%) и собственно ИТ-аутсорсинг (19%). Перевод поддержки ИТ-инфраструктуры на аутсорсинговую схему может привести к экономии до 30% – такие показатели были достигнуты в одном из недавних проектов компании.

Юрий Грибанов, владелец компании «Юнит-Оргтехника», остановился на причинах сравнительно небольшого роста спроса на услуги аутсорсинга печати со стороны российских заказчиков. Это связано, как считает эксперт, с невысокой личной заинтересованностью руководителей, их противодействием передачи сторонним компаниям сервиса печати, а также с уже имеющимся неудачным опытом аутсорсинга. В итоге из 400 целевых компаний к аутсорсингу печати прибегает в лучшем случае половина. Чеще всего клиенты оценивают расходы на печать, лишь исходя из стоимости расходных материалов. Конечно, это существенная часть затрат на офисную печать, но далеко не вся. На самом деле, по словам Юрия Грибанова, на «расходники» приходится всего около 35% от общего бюджета на данную задачу. Другие статьи расходов распределяются следующим образом: склады, логистика, закупки – 10%, запчасти, инструменты, принадлежности – 15%, персонал – 40%.

В силу российской специфики бизнеса, который не стремится к прозрачности бизнес-процессов, у заказчиков сохраняется недоверие к ИТ-аутсорсингу. Бытует мнение, что вместе с сервисами на сторону может утечь конфиденциальная информация.Руслан Вагизов, исполнительный директор «ДжиДиСи Сервисез» (Группа компаний ICL), предлагает и заказчикам, и исполнителям не изобратеть велосипед. Достаточно обратиться к мировому опыту. По оценкам GDC Services 2013 г., около 59% опрошенных компаний США и Европы пользуются услугами аутсорсеров по меньшей мере 7 лет и почти 60% заказчиков уверены, что аутсорсинговая модель – ключевой элемент достижения определенных бизнес-целей. При этом около 31% компаний в течение прошлого года продлили договоры на аутсорсинг и почти 55% расширили набор передаваемых сторонним компаниям сервисов. Те же принципы, связанные с достижением бизнес-целей, нужно ставить во главу угла и российским предприятиям, считает эксперт.

Передача ИТ-задач внешним компаниям происходит не по щелчку пальцев. Зачастую это непростой, небыстрый и циклический процесс. В его рамках происходит сбор данных, обнаружение процессов, знаний, возможен перевод сотрудников в штат аутсорсера для сохранения нужных знаний и компетенций. При управлении рисками на всех этапах аутсорсинга применяется процессный подход, и перевод сервисов происходит от простого к сложному.

Одна из особенностей рынка аутсорсинга заключается в том, что сложно не только подготавливать бизнес- или ИТ-процессы к передаче на внешнее обслуживание, искать исполнителей, но и расставаться с партнерами или пересматривать с ними отношения. Как отметилВладимир Габриэль, экс-коммерческий директор проекта «Деловая среда» Сбербанка России, нужно научиться легко прерывать отношения с партнером, если это потребуется. Спикер уверен, что думать о расставании нужно как до, так и после заключения всех необходимых контрактов. В первую очередь это касается аутсорсинга разработки. По мнению эксперта, создание относительно сложных систем и их последующую поддержку не стоит поручать одной и той же компании или включать в один и тот же контракт. В этом случае нередко теряется контроль над архитектурой системы.

Опыт аутсорсинга медиахолдинга «Пронто-Москва», известной в первую очередь выпуском газеты и сайта бесплатных объявлений «Из рук в руки» и порталом Job.ru. К своим аутсорсинговым партнерам «Пронто-Москва» предъявляет ряд жестких требований. Сервис-провайдеры должны действовать проактивно: не ждать, когда случится инцидент, чтобы в соответствии со SLA решить проблему в отведенное время, а регулярно контактировать с ИТ- и бизнес-подразделениями для улучшения сервисов. Второй принцип сотрудничества основан на том, что оплата услуг аутсорсера происходит только после выполненной работы и в случае устраивающего обе стороны результата. На третье местоПавел Брагин, заместитель генерального директора, директор по ИТ холдинга «Пронто-Москва», поставил не столько требование, сколько совет сервисным компаниям не навязывать свои услуги. С исполнителями, которые ведут себя по отношению к потенциальному клиенту назойливо, «Пронто-Москва» старается не связываться.

Примеры использования ИТ- аутсорсинга в различных организациях