Бережливое производство: отечественная и зарубежная практика

Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят в следующем.

1. Система пожизненного  найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.

2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могут вносить свой вклад.

3. Основной задачей менеджера  является поддержание людей в  их стремлении достигать групповых корпоративных целей.

Рассмотрим шесть признаков японского управления.

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.

2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.

3. Интенсивное общение руководителей и подчиненных, т.е. всех сотрудников.

4. Гласность и ценности корпорации (приоритет качества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничество).

5. Ориентация на качество.

6. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.

7. Система непрерывного  поиска нововведений.

Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам. Например, фирма «Тоёта» — крупнейший в Японии производитель автомобилей — 400 штук в день, около 4 млн. штук в год, и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы — система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего». «Вечное улучшение» — один из основных элементов японской системы организации производства.

Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремлению к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.

В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя говорят товары и услуги» — это политика фирмы.

Общая коммерческая политика складывается из шести элементов.

1. Фундамент, стратегическая  установка — это принципы деловой этики или основное направление деятельности компании.

2. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.

3. Долгосрочная политика — стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов—дающие представление о будущем положении компании.

4. Лозунг года (особо выделить задачи текущего года).

5. Цели по каждой функции  на год (закупки, статистика, информация).

6. Годовые рабочие планы  по каждой функции (затраты, качество, охрана здоровья, развитие производства).

Японские методы Управления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан».

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» — «точно вовремя». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный. Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические рациональные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно вовремя» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно вовремя» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

«Канбан» японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов. Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно вовремя» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы. Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др. В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными. В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:

— массовое обучение персонала;

— организация кружков качества;

— выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

— производство мелкими партиями;

— порядок на рабочем месте;

— запланированная недогрузка;

— ежедневная проверка состояния оборудования.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения. Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы. Гибкое использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами. Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий. Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия. Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих. Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самосовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.

Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать. Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен — символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства. Так случилось,что в силу целого ряда причин, японские компании раньше, чем фирмы других развитых в промышленном отношении стран, столкнулись с необходимостью производить для общества, нацеленного на экономию почти всех видов ресурсов. И они воспользовались этой ситуацией в полной мере.

 

 

Заключение

 

В моей работе была рассмотрена актуальная тема – применение Бережливого производства: отечественная и зарубежная практика. Рассмотрев сущность и инструменты, мы пришли к выводу, что Бережливое производство— логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента, является одной из форм нелинейного менеджмента, целями которого являются: минимизация трудозатрат, минимизация сроков создания новой продукции, минимизация издержек производства.

Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

Проанализировав сложившуюся ситуацию в России, можно сказать, что в нашей стране уже появились реальные возможности для применения концепции бережливого производства, хотя они достаточно ограничены. Бережливое производство уже внедряют некоторые предприятия, что стало следствием осознания важности менеджмента качества. Большим шагом вперед является тот факт, что руководители компаний понимают необходимость совершения обдуманных и систематизированных действий для улучшения работы предприятия. Некоторые руководители пытаются внедрить лишь отдельные элементы системы, надеясь получить значительный результат. Некоторые из них недостаточно ответственно и скрупулезно следят за ее внедрением, из-за чего терпят финансовые убытки.