Бюджетирование в финансовом менеджменте

1.обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

2.возможность корректировки.  Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается.

3.выборочный характер  контрольно-стимулирующей функции.  За достижение и перевыполнение  годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

4.меньшая степень детализации  бюджетных показателей. В бюджете  развития, чаще всего, фиксируются  лишь интегральные стоимостные величины;

5.наличие доходной  составляющей в инвестиционном  бюджете. 

Индикативный «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

 Во-первых, он не  только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

Во-вторых, детализация  бюджетных показателей такая  же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание  двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Сводный бюджет— план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

1.бюджета продаж;

2.бюджета производства;

3.бюджета запасов готовой продукции  (товарных остатков);

4.бюджета постоянных расходов;

5.бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет рассматривает  вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

- во-первых, денежных поступлений  и расходов,

- во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов  и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

Цель финансового бюджета  — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в  более широком смысле — баланса  оборотных средств и текущих  обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

 «Выходными» результатами  бюджетного процесса являются  плановые формы сводной финансовой  отчетности:

1.отчет о финансовых  результатах — «выходная» форма  операционного бюджета; 

      2.отчет  о движении денежных средств  и отчет об изменении финансового  состояния — «выходные» формы  финансового бюджета; 

     3.отчет  об инвестициях — «выходная»  форма инвестиционного бюджета; 

     4.баланс  — интегральная «выходная» форма,  объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Каждый из подбюджетов  различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления  сводного бюджета компании.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация бюджетирования на предприятии и его роль

 

2.1. Внедрение системы бюджетирования

 

Внедрение системы бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

• Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
• Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
• Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.
• Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.
• Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

Непосредственно процесс  бюджетирования должен начинаться с  процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой  длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

Результатами  внедрения системы бюджетирования на предприятии являются:

• Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.
• Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.
• Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.
• Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.
• Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

В общем случае можно  выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1)

Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) —  разработать модель структуры, позволяющей  установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая  схема формирования сводного бюджета  предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен  на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение  системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и  финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в  дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.

 

2.2. Этапы бюджетного процесса предприятия

 

Бюджет предприятия  всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого  этапа до завершения третьего. Бюджетный  процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется  работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических  служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные  задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй  этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных  предприятиях решение об утверждении  сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).