Целевая ориентация управленческих решений

следит за согласованностью выполнения заданий;

в случае наступления  непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания, с помощью “искусственного  интеллекта” разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучшее и координирует процесс выполнения задания. В случае неготовности компьютерной системы обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в базу данных с указанием полученных результатов (положительных или отрицательных).

Технология требует  высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными  системами и предусматривает  функциональную структуру управления. В данной структуре функции управления делятся на линейные, включающие административно-командные, и функциональные, включающие технологические, экономические, правовые и др. функции, обязательные для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала  основана на приоритете стимулов и  поощрений для работника над  другими средствами и методами для  успешного выполнения порученных или  выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация – это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил (“второго дыхания”) для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т.п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов  работников не прямо от руководителя как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.

Технология требует  высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

В мировой практике активизации  деятельности персонала успешно  применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория Х, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Технология предусматривает  линейно-функциональную структуру  управления.

 

Заключение

 

Каким бы хорошим ни казался  руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

Для принятия решений  нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

Руководитель не видит  необходимости принятия решения  или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх  перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

Неясен сам процесс  принятия решений. Это значит, что  у руководителя нет полного представления  о том., что в организации действительно  делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной  частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения  в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

Взвешивание различных  вариантов решения;

Выявление последствий  и перспектив при различных вариантах  решения;

Оценка и сравнение  перспектив при различных вариантах решения;

Выбор решения из разных вариантов;

Принятие решений;

Разработка мероприятий  по выполнению принятого решения;

Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

Следует принимать множество  решений, которые имеют общие  подходы при их реализации;

На этапе принятия окончательного решения, принятое решение  должно быть безальтернативным;

Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

Решения нельзя переносить;

Обычное перепоручение  исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

Решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали  времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

Процесс принятия решений  надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

 

Список использованной литературы

 

1. Ansoff Н. Igor. Strategic Management. New York: Wiley, 1979.

2. Браун P., Мэзон  P., Фламгольц Э. и др. Исследование операций: В 2 т. М.: Мир, 1981.

3. Вилкас Э.Й., Майминас Е.3. Решения: теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981.

4. Виханский  О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 1996.

5. Кини Р.Л., Райфа  X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981.

6. Клуб директоров: опыт профессионально-целевого управления  предприятиями / Под ред. А.Г.  Аганбегяна, В.С. Рапопорта, В.Д.  Ренина и др. М.: Экономика, 1989.

7. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996

8. Мартина Дж. Технологическое прогнозирование.  М. Прогресс, 1977.

9. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента М.: Дело, 1998.

10. Мушик Э., Мюллер  П. Методы принятия технических  решений. М.: Мир, 1990.

11. Рейльян Я.Р.  Аналитическая основа принятия  управленческих решений. М.: Финансы  и статистика, 1989.