Человеческий фактор в менеджменте

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО  «Дизайн – студия Р», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования  и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником  для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию  рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться  на положительных результатах. При  обсуждении недостатков начальник  должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего  собеседования начальник должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.

Анализ  кадровой политики ООО «Дизайн –  студия Р»

Проанализируем  результаты реализации концепции кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р»  Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Дизайн – студия Р» за 2003 и 2004 гг. в таблице 1.

Таблица 1.

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)			Структура промышленно-производственного  персонала, в % к итогу
	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)
А	1	2	3	4	5	6
1. Рабочие	10	14	+4	27,03	31,82	+4,79
2. Руководители	9	9	0	24,32	20,45	-3,87
3. Специалисты	18	21	+3	48,64	47,73	-0,01
Итого промышленно-производственный  персонал	37	44	+7	100,00	100,00	0,00

 

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного  персонала на ООО «Дизайн –  студия Р» увеличилась  с 37 до 44 чел, то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась – удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес  сократился на 3,87 %.

Кадровую политику ООО  «Дизайн – студия Р» можно также  оценить, используя показатели эффективности  работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии  может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2004 год ООО «Дизайн – студия Р»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

2) Коэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 2004 год составил 0,0025 %.

3) Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная  численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Рп – численность  вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие  данные:

Рув – 4 человека;

Р – 44 человек;

Рп – 11 человек.

Данный коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным  является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для ООО «Дизайн – студия Р»  Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

На предприятии разработаны  должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности  привести примеры данных должностных  инструкций.

На предприятии разработаны  также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

II.Сущность лидерства.

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для  лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед  группами людей при достижении ими  общей цели решалось путем сплочения  вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. 

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать  вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Изменение стиля, методов управления и роли лидерства  на предприятии.

При ведении кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты

(таблица 2).

 

|Отрицательные  черты                   |Положительные черты                 |

|1. Не благоприятная                   |1. Продуманность в распределении    |

|морально-психологическая  атмосфера в  |функций;                            |

|коллективе;                           |                                    |

|2. Бюрократизм;                       |2. Дисциплина;                      |

|3. Механическое, бездушное управление;|3. Оперативность  и своевременность  |

|                                      |принимаемых решений;                |

|4. Отсутствие  творчества и энтузиазма |4. Повышение  производительности     |

|в работе.                             |труда.                              |

5.Лидер и менеджер, основное отличие.

 

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент —  феномен, имеющий место в системе  формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается  извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще  и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время  имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют  процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае, (когда руководство является координатором) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом, (когда этим координатором является лидерство) — по неофициальным.