Что такое SWOT-анализ

Стратегический менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

ЧТО ТАКОЕ SWOT-АНАЛИЗ

 

Контрольная работа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1 История разработки технологии и возможности SWOT-анализа . . . . . . . . . .5

2 Технология проведения SWOT-анализа  и его этапы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

3 Направления SWOT-анализа организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

3.1 Анализ внешней среды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.2 Анализ внутренней среды  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

3.3 Количественный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя  среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г  в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

Цель данной работы –  рассмотреть вопросы, связанные и понятием, историей возникновения и технологией SWOT-анализа.

Задачи работы:

- изучить историю разработки технологии и возможности SWOT-анализа;

- рассмотреть технологию  проведения SWOT-анализа и его этапы;

- раскрыть направления SWOT-анализа организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

 

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес полити-ки профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акро-ним SWOT¹: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Воз-можности); Threats (Угрозы).

Strengths	Weaknesses
Opportunities	Threats

 

 

 

С тех пор понятие SWOT-анализа  стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается  структурированная информация в  рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц  Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах  других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс  стратегического планирования с  применением расширенной SWOT матрицы  было предложено организовать как последовательность шагов:

- анализ внешнего окружения;

- анализ внутреннего окружения;

- построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы  сфокусировать внимание аналитика  на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

- силы - возможности (S-O);

- силы - угрозы (S-T);

- слабости - возможности (W-O);

- слабости - угрозы (W-T).

В результате анализа  показателей из каждой пары формируется  набор стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости  — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости  — возможности (mini-maxi). Стратегии  данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы  — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий  состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы  — возможности (maxi-maxi). Любая компания  должна стремиться к тому, чтобы  максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех  своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления  развития SWOT-анализа² :

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

- разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В настоящее время  использование SWOT-анализа широко распространено. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 2008.) SWOT анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах³.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Технология проведения SWOT-анализа, его этапы

 

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами ми-ра. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе⁴. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1. Контрольный лист SWOT-анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов (по  финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная  способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий  и функций 4. Тип организационной структуры управления 5. Качество используемой в управлении  информации 6. Степень гибкости оргструктуры  управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические  средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации  о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Расходы по подготовке и  переподготовке персонала 3. Уровень подготовки сбытового  персонала в технической области
Технология 1. Применяемые стандарты и степень  их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР