СОДЕРЖАНИЕ
1.ВВЕДЕНИЕ.……………………………………………………………………
2
2. ПРИЧИНЫ ДЕФИЦИТА
ВРЕМЕНИ…………………………………….. 3
3. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ………………. 5
4.САМОМЕНЕДЖМЕНТ………………………………………………………7
5. ОСОБЕННОСТИ ТАЙМ
МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ……………. 13
6. ПРОЦЕСС И
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
……….. 16
7.ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………24
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………
25
1. ВВЕДЕНИЕ
“Время – самый ограниченный
капитал, и если не можешь им распоряжаться,
не сможешь распоряжаться ничем другим
” П. Друкер
Каким должен быть успешный,
эффективный менеджер? Разумеется,
он должен знать свое дело, уметь управлять,
уметь ставить цели и добиваться их. Но
все эти рабочее время. Нереально добиться
успеха, если человек не может планировать
свое время. Это относится не только к
менеджерам, но и к людям любой другой
профессии, но для людей, управляющих другими
работниками, этот навык особенно важен,
ведь он распоряжается не только своим
временем, но и через четкую систему передачи
выполнения задач своим подчиненным, еще
и планирует их время. Время – это такой
же ресурс, как и люди, сырье, финансовые
средства. Но оно безвозвратно – его нельзя
накопить, передать или взять в кредит,
поэтому важно научиться использовать
его с максимальной выгодой. Не даром же
говорят: ”Время - деньги”. Это не просто
слова, действительно, если, например,
работник неправильно распорядился своим
временем, условия контракта не были
выполнены в срок, фирме придется платить
штраф, чтобы возместить убытки, связанные
с простоем. Успех каждого руководителя
зависит не только от материально-экономических
величин, но и от того, как он распоряжается
самым ценным достоянием – временем. Руководитель
должен сознательно и системно использовать
свое время, чтобы добиваться поставленных
целей.
2. ПРИЧИНЫ ДЕФИЦИТА
ВРЕМЕНИ
Чтобы эффективно использовать
рабочее время, прежде всего нужно знать,
на что оно расходуется и почему его не
хватает. Причины, по которым не хватает
времени, тесно взаимосвязаны. Например,
если менеджер не планирует свой рабочий
день, не организует свою работу – ему
не хватает времени. И наоборот, если менеджеру
не хватает времени, то он спешит, не планирует
свой день, хватается за все дела подряд,
стараясь выполнить все сразу. Выйти из
этого замкнутого круга можно только начав
планировать свое время, а для этого нужно
выяснить, на что расходуется время и выявить
основные причины дефицита времени. Причины
дефицита времени заключаются в следующем:
1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной
спешки руководитель не успевает сосредотачиваться
на той задаче, которую он выполняет в
данный момент. Он идет по тому пути, который
первым пришёл на ум, вместо того, чтобы
подумать о других, возможно более рациональных
способах решения данной задачи.
2. Отсутствие четкого распределения работ
по степени их важности. При этом руководитель
начинает заниматься наиболее легкими
и приятными, не столь важными делами.
В результате у него не хватает времени
на решение ключевых, перспективных задач.
3.Постоянные доработки дома. Труд управляющего
относится в определенной мере к интеллектуальной
деятельности, поэтому трудно разделить
умственные процессы, связанные с этой
деятельностью на осуществляемые в рабочее
и свободное время. Это приводит к проникновению
рабочего времени в свободное. При этом
руководитель не успевает отдыхать, что
сказывается на его работоспособности
и здоровье. 4. Большой поток рутинных дел,
часто срочных, работа над которыми занимает
много времени.
5. “Воры времени”
– непредвиденные и обусловленные недостаточным
планированием дела. Наиболее крупные
воры времени – это телефонные звонки,
незваные посетители, дела, за которые
менеджер берется потому, что не может
отказать в просьбе. Все это отнимает много
времени и отвлекает от действительно
важных дел.
6. Суетливость. Это результат плохой организованности
дня, а также иногда зависит от импульсивности
и особенностей человека.
7. Слабая
мотивация труда. Следствием является
низкая производительность, что порождает
хроническую нехватку времени.
3.АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Чтобы правильно распределить
время, необходимо точно знать, как
оно расходуется в действительности. Анализ
использования времени поможет выявить
временные потери, показать сильные
и слабые стороны практикуемого рабочего
стиля. Такой анализ просто необходим,
если не известно, на что вообще расходуется
время, не известно, сколько времени требует
выполнение тех или иных дел, не известно,
какие факторы стимулируют или ограничивают
работоспособность. Чтобы анализировать
проблему, нужен достоверный учет времени.
Самый эффективный способ учета времени
– это ведение записей. Наиболее целесообразно
вести записи в процессе работы, т.к. делая
это вечером, можно что-то упустить. Степень
детализации записей должна быть такой,
чтобы можно было судить о важности и необходимости
каждого вида работ. Для получения наиболее
объективной картины делать записи нужно
в течение недели (или дольше, если необходимо).
Если бизнес является сезонным, то подобный
анализ необходимо проводить с учетом
времени года. В листке. надо фиксировать
не только внешние помехи, но и случаи,
когда инициатором нарушения хода трудового
дня был сам руководитель. Сильные стороны
использования рабочего времени нужно
выделить и применять в повседневной работе.
Для слабых же сторон нужно выработать
стратегию по преодолению их. Прежде
всего, каждую работу нужно проанализировать
с помощью следующих вопросов:
- была ли работа необходима? (если более
10 % рабочего времени было потрачено
не на необходимую работу, это говорит
о проблемах с делегированием и определением
приоритетов);
- были ли оправданы затраты времени?
(если более 10% рабочего времени составляли
дела, затраты времени на которые не оправданы,
нужно проанализировать причины, по которым
расход времени был слишком велик и постараться
учитывать их в будущей работе);
- было ли целесообразно выполнение работы?
(если более 10% рабочего времени пошло
на задачи, выполнение которых было нецелесообразно,
значит нужно уделить внимание планированию,
организации, самореализации); - был ли
сознательно определен временной интервал
для выполнения работы? (если более 10% рабочего
времени было потрачено на задачи, временной
интервал выполнения которых определялся
спонтанно, значит, существуют проблемы
с планированием рабочего времени). Определив
критические моменты, вредные привычки,
наиболее частые ошибки рабочего стиля,
так называемые поглотители времени,
нужно определить их причины и выработать
меры по их устранению, наиболее подходящие
для данного бизнеса и конкретного руководителя. Сильные
стороны:
- сортировка почты (это рациональнее,
чем сразу отвечать на все письма);
- не самые важные дела (ответ на
письма) – в конце дня, когда на важные
и требующие больших затрат времени дела
не остается времени;
- каждым делом менеджер занимался определенное
время, не смешивая его с другими;
- вся работа, проделанная в этот день,
была необходима; - помехи, которые
желательно если не ликвидировать, то
свести к минимуму, отняли сравнительно
мало времени. Слабые стороны:
- временной интервал для выполнения нескольких
задач определялся спонтанно (если бы
он был определен заранее, возможно, и
подготовка документов, и совещание заняли
меньше времени); - непредвиденную
задержку в дороге можно было использовать
для подготовки отчета или составления
плана на следующий день.
4.САМОМЕНЕДЖМЕНТ
Самоменеджмент представляет
собой последовательное и целенаправленное
использование испытанных методов работы
в повседневной практике, для того, чтобы
оптимально и со смыслом использовать
свое время. Основная цель самоменеджмента
– максимально использовать собственные
возможности, сознательно управлять течением
своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства.
Самоменеджмент помогает выполнять работы
с меньшими затратами, лучше организовать
труд
(следовательно, получить лучшие результаты),
уменьшить загруженность работой и, значит,
уменьшить спешки и стрессы. Постановка
целей помогает сориентировать действия
и поступки на эти цели и на их выполнение.
Для этого цель должна описывает конечный
результат, а не те действия, которые необходимо
выполнить. Даже самый лучший способ работы
безнадёжен, если руководитель заранее
чётко не обозначил то, к чему он стремится.
Осознание своих целей очень часто
означает значительную самомотивацию
для работы, т.к. цель даёт ясное представление
о том, в каком направлении необходимо
двигаться. Для того, чтобы добиться успеха
необходимо правильно выбрать цели. У
каждой фирмы, у каждого менеджера есть
одна основная, важнейшая цель, которая
разбивается на множество небольших промежуточных
целей низшего уровня, достижение которых
обеспечивает достижение цели более высокого
уровня и, в конечном счете, высшей цели.
Нужно устанавливать ясные согласованные
между собой цели, которые могут быть обращены
в непосредственные действия, чтобы их
можно было непосредственно планировать.
Четко определенные, зафиксированные
на бумаге цели автоматически приобретают
обязательный характер, побуждают к постоянному
анализу, перепроверке и ревизии. Путём
анализа своих способностей менеджер
определяет, что вообще он может сделать,
т.е. каким личным потенциалом для достижения
своих целей он располагает. С другой стороны,
менеджер должен ясно представлять себе
свои слабости, чтобы избегать действий,
которые могут способствовать проявлению
подобных «качеств», или принять меры
к избавлению от этих недостатков. Помочь
в этом может составление баланса своих
крупнейших неудач и поражений и выделение,
следствием отсутствия каких качеств
они были. «Знать свои слабости – значит
укреплять свои сильные стороны». Установка
сроков воплощения целей и формулирование
желаемых результатов. Это последняя ступень
при постановки целей, когда формулируются
конкретное практических целей для последующей
стадии планирования. Нельзя брать на
себя слишком много, чтобы не погрязнуть
в невыполненных делах. Следует устанавливать
краткосрочные цели, согласованные с достижением
долгосрочных глобальных целей. Планирование
призвано обеспечить хозяйское использование
самого ценного ресурса – времени. Чем
лучше распределено (т.е. спланировано)
время, тем лучше оно может быть использовано
в личных и профессиональных интересах
руководителя. Планирование означает
подготовку к реализации целей и структурирование
времени. Главное преимущество, достигаемое
путем планирования работы, состоит в
том, что планирование времени приносит
выигрыш во времени. Общий практический
опыт на производстве показывает, что
увеличение затрат времени на планирование
приводит в конечном счете к экономии
времени в целом. Очевидно, затраты времени
на планирование не могут бесконечно увеличиваться,
существует оптимум, после которого дальнейшее
увеличение времени на планирование становится
неэффективным. От общего планового периода
(год, месяц, неделя, день) надо максимально
1% времени тратить на планирование. Чтобы
правильно выполнять свои функции и достичь
своих целей, чтобы перепоручать менее
важные дела, уменьшать их число или отодвигать
на более поздние сроки, менеджер должен
ясно представлять свой временной бюджет
и совокупность задач. Планирование
представляет собой проект процессов
труда на предстоящий временной период. Основные
правила планирования времени:
1. Соотношение (60:40).Опыт показывает, что
лучше всего составлять план лишь на определенную
часть рабочего времени (на 60%).События,
которые трудно предусмотреть, отвлекающие
моменты (“поглотители” времени) не могут
быть запланированы целиком без остатка.
2. Сведение задач воедино – план действий.
Чтобы составить хороший план расхода
времени, важно всегда иметь представление
о предстоящих делах. Целесообразно разделить
их на долго-, средне- и краткосрочные
задачи, установить их приоритетность
и действовать в соответствии с нею.
3. Регулярность – системность – последовательность.
Над планами времени нужно работать регулярно
и системно, последовательно доводя до
конца начатое дело.
4. Реалистичное планирование. Т.е. планировать
нужно только такой объем задач, с которым
менеджер реально может справиться.
5. Восполнение потерь времени. Восполнять
потери времени лучше по возможности сразу,
например лучше один раз дольше поработать
вечером, чем в течение следующего целого
дня нагонять утраченное накануне.
6. Фиксация результатов вместо действий.
Фиксировать в планах нужно результаты
или цели, а не просто какие-либо действия,
чтобы усилия были изначально направлены
непосредственно на достижение цели. Это
поможет избежать внеплановой деятельности.
7. Установление временных норм. Опыт показывает,
что на работу, как правило, тратится столько
времени, сколько его имеется в распоряжении.
Поэтому следует задавать точные временные
нормы, предусматривать в плане ровно
столько времени на то или иное дело, сколько
оно действительно требует.
8. Срок исполнения. Чтобы избежать промедления
и откладывания дел, следует устанавливать
точные сроки исполнения для всех видов
деятельности.
9. Переработка – перепроверка. План нужно
постоянно перерабатывать и перепроверять
с точки зрения того, могут ли те или иные
задачи быть выполнены полностью.
10. Согласование временных планов. Чтобы
успешнее претворять свои планы в жизнь,
менеджеру необходимо согласовывать их
с планами других людей (секретарши, начальника,
подчиненных, коллег). Реализация и организация
предполагает составление распорядка
дня и организация трудового процесса
в целях достижения поставленных целей.
Организация своего рабочего дня должна
соответствовать основному принципу:
“Работа должна подчиняться мне, а не
наоборот”. Существует 23 правила, которые
можно разделить на 3 группы: правила начала
дня, основной части дня и конца дня. Правила
начала дня: 1. Начинать день с позитивным
настроением;
2. Начинать работу по возможности в одно
и то же время; 3. Перепроверка плана
дня, составленного накануне; 4. Вначале
– ключевые задачи;
5. Приступать без раскачки; 6. Согласовать
план дня с секретарём (он будет эффективнее
работать и сможет оградить руководителя
от ненужных помех); 7. Утром заниматься
сложными и важными делами, т.к. потом менеджер
обычно бывает занят текущими делами; Правила
основной части дня: 8. Хорошая подготовка
работы; 9. Влиять на фиксацию сроков в
собственных интересах; 10. Перепроверять
все акции с точки зрения их необходимости;
11. Отклонять дополнительно возникающие
неотложные проблемы; 12. Избегать незапланированных
импульсивных действий; 13. Своевременно
делать паузы и соблюдать размеренный
темп; 14. Небольшие однородные задачи
выполнять сериями ( при этом только один
раз проводится подготовка и в течение
определенного времени руководитель занимается
однородной деятельностью; благодаря
непрерывности и концентрированности
процесса достигается экономия времени);
15. Рационально
завершать начатое (отвлечение и последующее
возвращение к работе требует некоторого
времени, поэтому начатое дело нужно либо
доводить до конца, либо прерывать в целесообразном
месте); 16.Использовать незапланированные
временные промежутки для подготовительной
или рутинной деятельности; 17. Работать
антициклично (т.е. в начале дня целесообразно
заниматься важнейшими задачами, а в более
беспокойный период - делами менее важными);
18. Выкраивать спокойный час;
19. Контролировать время и планы; Правила
завершения рабочего дня: 20. Завершить
начатые небольшие дела; 21. Контроль за
результатами и самоконтроль; 22. План на
следующий день; 23. Каждый день должен
иметь свою кульминацию. Помимо этих правил
также важно соблюдать естественный дневной
ритм. У разных людей разная психология
и организм. Вследствие этого работоспособность
людей различна в различные периоды времени.
Некоторые люди продуктивнее работают
утром, некоторые днём, а некоторые вечером.
Но при этом нельзя сказать, что одни из
них работают лучше, а другие хуже. Просто
пик работоспособности у этих людей приходится
на разные периоды дня. Абсолютные значения
пика и спада продуктивности индивидуально
различаются, но что одинаково для всех
людей – так это относительные, ритмичные
колебания. Все это необходимо учитывать
в своей работе.
5.ОСОБЕННОСТИ ТАЙМ
МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
Менеджмент в России, как
и в любой другой стране, отражает
ее исторические особенности, культуру
и общественную психологию. Он непосредственно
связан с общественно-экономическим укладом
страны. В силу исторических особенностей
экономика нашей страны развивается скачкообразно,
т.е. все процессы у нас происходят в более
сжатые временные интервалы. В советский
период истории России отсутствовала
частная собственность, в то время как
наука управления получила основной всплеск
развития по всему миру. Поэтому сейчас
менеджеры вынуждены работать больше
и эффективнее, и не удивительно, что у
большинства из них проблемы с использованием
и планированием времени. Все российские
экономисты признают, что рациональное
использование времени является непременным
условием всякого процесса труда, и управленческого
тоже, но, несмотря на это, по настоящее
время проблема эффективного использования
времени в большинстве исследований, и
особенно касающихся вопросов управления,
либо игнорируется, либо освещается очень
слабо. Отечественные руководители вынуждены
пользоваться разработками иностранных
специалистов. В настоящее время руководителей
можно условно разделить на две группы:
1.Руководители старой закалки, работавшие
в условиях плановой экономики, многим
из которых трудно приспособиться к новым
условиям. Они предпочитают работать так
же, как работали раньше.
2. Новые менеджеры, большинство из которых
обучались по зарубежной литературе, учились
или стажировались за рубежом. Они использовали
опыт западных менеджеров и поэтому мало
чем отличаются от своих коллег из других
стран. Для них естественно заботиться
о максимальной эффективности использования
своего рабочего времени. Российская экономика
переживает сейчас переходный период.
При плановой и рыночной экономике
внешняя среда относительно стабильна,
а сегодня предприятия действуют в
постоянно меняющихся условиях. Такая
ситуация усложняет процесс принятия
решений. Планы приходится постоянно пересматривать.
Цели, стоящие перед менеджером не всегда
ясны и последовательны. Множественность
целей в сочетании с существованием групп
и интересов часто приводит к противоречиям.
Невозможность постановки разных ясных
и непротиворечивых целей приводит к нарушению
на самой первой ступени самоменеджмента.
Следовательно, затрудняются процессы
планирования и принятия решений (возникают
неожиданные задачи, невозможно однозначно
расставить приоритеты). В нашей стране
велик удельный вес затрат времени на
выполнение рутинной работы в бюджете
времени руководителей. Это говорит о
проблемах с делегированием у российских
менеджеров. Многие из них не делегируют
рутинную работу либо из-за того, что подчиненные
и так загружены работой, либо из-за того,
что считают, что сами выполнят эту работу
лучшею. В результате менеджеру не хватает
времени на действительно важные, перспективные
задачи. Еще одна особенность в использовании
рабочего времени заключается в том, что
в российских компаниях более распространены
дружеские отношения между коллегами.
Многие предпочитают начинать рабочий
день с неформального общения с коллегами,
а не с важнейших дел; обсуждение условий
контракта может плавно перейти в дружескую
беседу. В Росси сложился образ руководителя,
как человека, у которого постоянно нет
времени, и чем больше ему недостает времени,
тем значительнее он кажется. Некоторые
руководители с восторгом заявляют, что
они работают по 12-13 часов в сутки, выражая
этим преданность своему делу. Объективно
же, это говорит лишь о том, что человек
не может расставить приоритеты и правильно
организовать свое время. В основном то,
насколько эффективно менеджер распоряжается
своим временем, зависит от его личности,
от того, хочет ли он упорядочить
свою деятельность, последовательно внедряя
в работу правила и принципы самоменеджмента,
т.к. для этого не требуется никаких сверхъестественных
усилий ни для русского менеджера, ни для
человека любой другой страны.
6.ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В настоящее время в
управленческой мысли широко распространен
процессный подход к управлению, который
рассматривает управление как процесс,
состоящий из ряда определенных последовательный
шагов - функций управления. Все функции
управления взаимосвязаны; каждая функция
также представляет собой процесс, т.к.
состоит из серии взаимосвязанных действий.
Большинство людей планируют свою деятельность
на день (месяц, год и т.д.), затем организует
ресурсы, которые потребуются для выполнения
их плана. По мере движения вперед мы сравниваем
то, что сделали, с целями и задачами, которые
поставили ранее. Такая повседневная работа
затрагивает целый ряд управленческих
функций. Т.е. управление необходимо рассматривать
как циклический процесс, состоящий из
конкретных видов управленческих работ,
называемых функциями управления. В социально-
экономических системах понятие“функция”
также широко применяется к системе в
целом, объекту и субъекту управления,
отдельным подсистемам и видам деятельности.
Функции занимают особое место в системе
менеджмента и играют ключевую роль в
ее формировании. Функция как категория
менеджмента характеризует существенный
вид управленческой деятельности или
объективно необходимый вид отношений
между людьми как области проявления сущности
менеджмента. Функция менеджмента как
возможная область формирования управляющего
воздействия предполагает осуществление
непрерывных взаимосвязанных между собой
действий по выработке средств и методов
воздействия и их реализации применительно
к решению конкретной проблемы. Поэтому
функция рассматривается как объективно
необходимая область процесса управления,
имеющего временную и пространственную
определенность и конечную результативность. Деление
единого процесса управления на относительно
обособленные, но в то же время неразрывно
связанные функции необходимо при описании
системы управления как интегрированного
процесса, направленного на достижение
четко определенной цели. Функции управляющей
системы, т.е. менеджмента как такового,
определяет всего несколько основных
видов функций: а) планирование; б) организация;
в) стимулирование /мотивация; г) контроль.
Функции управления имеют специфический
характер, особое содержание и могут осуществляться
самостоятельно, быть как не связанными
между собой, так и неразрывно связанными,
более того, они как бы взаимопроникают
друг в друга. Иными словами, в системе
управления все управленческие функции
объединены в единый целостной процесс. Функция
планирования предполагает решение о
том, какими должны быть цели организации
и что должны делать ее члены, чтобы достичь
этих целей. По сути, это подготовка сегодня
к завтрашнему дню, определение того, что
требуется и как этого добиться. План представляет
собой сложную социально-экономическую
модель будущего состояния организации.
Стадии процесса планирования в основном
универсальны, что же касается конкретных
методов и стратегии, то они существенно
различаются. Обычно организация формирует
единый план для управления её общей деятельностью,
но в его рамках отдельными менеджерами
применяются для достижения конкретных
целей и задач организации различные методы. Единого
метода планирования, который бы соответствовал
каждой ситуации, не существует. Тип планирования
и акцент, который делает менеджер в процессе
планирования, зависит от его положения
в организационной иерархии фирмы, т.е.
процесс планирования осуществляется
соответственно уровням организации.
Так, стратегическое планирование (высший
уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной
перспективе на основополагающие составляющие
организации. На среднем уровне управления
занимаются тактическим планированием,
т.е. определяются промежуточные цели
на пути достижения стратегических целей
и задач. Тактическое планирование по
своей сути сходно со стратегическим.
Планирование осуществляется и на нижнем
уровне организации. Оно называется оперативным
планированием. Это - основа основ планирования.
Все три типа планов составляют общую
систему, которая называется генеральным
(или общим) планом, или бизнес-планом функционирования
организации. Планирование предполагает
использование всех методов, тактик и
процедур, которые менеджеры используют
для планирования, прогнозирования и контроля
будущих событий. Все виды техники планирования
варьируются от таких традиционных методов,
как бюджетные методы, до более сложных
- моделирование, разработка планов или
отдельных его разделов на основе теории
игр и проектов сценариев. Использование
такой техники планирования позволяет
уменьшать неопределенность, повышает
точность прогноза, помогает менеджерам
отслеживать или анализировать факторы,
влияние на план. С помощью функции планирования
в определенной мере решается проблема
неопределенности в организации. Планирование
помогает менеджерам лучше справиться
с неопределенностью и более эффективно
на нее реагировать. Поэтому следует помнить,
что неопределенность - это одна из основных
причин, по которой планирование может
помочь организации лучше управлять в
условиях неопределенности, более эффективно
реагировать на изменения внешней среды. Функция
организации состоит в установлении
постоянных и временных взаимоотношений
между всеми подразделениями организации,
определение порядка и условии ее функционирования.
Это - процесс объединения людей и средств
для достижения поставленных организацией
целей. Цель планирования - это разрешить
неопределенность. Тем не менее, сколь
бы важным ни было планирование - это только
начало. Организация, имеющая большое
количество разных планов и не имеющая
цельной схемы структуры претворения
их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в
том, что функции планирования и организации
тесно связаны между собой. В некотором
смысле планирование и организация объединяются.
Планирование готовит сцену для того,
чтобы реализовать цели организации,
а организация как функция управления
создает рабочую структуру, главным компонентом
которой выступают люди. Поскольку
концепция организации состоит
в сведении воедино всех специалистов
фирмы, задача состоит в том, чтобы определить
миссию, роль, ответственность, подотчетность
для каждого из них. Процесс организации
структурирует работу и формирует подразделения
исходя из размера предприятия, ее целей,
технология и персонала. Существует
ряд элементов, который необходимо структурировать,
чтобы организация смогла выполнить свои
планы и тем самым достичь своих целей.
Как видно, вне зависимости от типов и
масштабов деятельности каждая фирма
должна быть некоторым образом организована. Существует
ряд принципов, которыми следует руководствоваться
в процессе выполнения функций организации:
- определение и детализация целей фирмы,
которые были выявлены в ходе планирования;
- координация различных видов деятельности,
порученных каждой группе, того, кто осуществляет
руководство, то есть каждый член группы
должен знать, что он должен сделать,
сроки выполнения работы и кто им руководит;
- единство цели - работает ли каждый член
организации на общую цель, то есть никто
не должен работать против целей организации;
- размах контроля или размах менеджмента
- отвечает ли каждый менеджер в группе
за управляемое им число работников. Так,
высшие руководители управляют не более
чем десятью подчиненными, тогда как руководители
низшего уровня управления могут руководить
гораздо большим числом сотрудников. В
связи с этим можно выделить два важных
фактора, определяющих нормы управляемости
(количество сотрудников, которыми может
управлять один менеджер), - это время и
частота. То есть, сколько времени нужно
менеджеру проводить с каждым сотрудником
и как часто. Естественно, что этот критерий
во многом зависит от умения менеджера
общаться с подчиненными, сложности решаемых
задач, интереса и вовлечённости в
трудовой процесс. Таким образом, организация
- это вторая функция управления. Из всего
множества значений термина “организация”
в смысле управленческой функции чаще
всего используются два: а) организация
- это структура системы в виде взаимоотношений,
прав, ролей, видов деятельности и других
факторов, которые имеют место, когда люди
объединены совместным трудом; б) организация
- это процесс, посредством которого создается
и сохраняется структура организации. Поведение
человека всегда мотивированно. Он может
трудиться усердно, с воодушевлением и
энтузиазмом, а может уклоняться от работы.
Поведение личности может иметь и любые
другие проявления. Во всех случаях следует
искать мотив поведения. Мотивация - это
процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личностных
целей и целей организации. Традиционный
подход основывается на вере в то,
что сотрудники - всего лишь ресурсы,
активы, которыми должны заставить
эффективно работать. Человек, получивший
в процессе обучения и повышения квалификации,
накопления производственного опыта знания
и навыки, хочет применить свое умение
в труде. И чем больше ему это удается,
тем больше степень удовлетворенности,
а соответственно и степень выраженности
мотивов. В данном случае сотрудник считает
цель организации своими целями. Стремление
человека реализовать себя в своем
деле бесспорно. Так уж он устроен. Там,
где управление и организация труда
предоставляют сотрудникам такие возможности,
их труд будет высокоэффективным, а мотивы
к труду - высокими. Значит мотивировать
сотрудников - это затронуть их важные
интересы, дать им шанс реализоваться
в процессе трудовой деятельности. В связи
с тем, что существуют различные пути мотивации,
менеджер должен: - во-первых, установить
набор критериев (принципов), которые наиболее
сильно влияют на поведение сотрудника.
Данные критерии, сведенные воедино, формируют
личную философию, которая представляет
собой основополагающее поведение. Разработав
личную философию, менеджеры могут создать
такую рабочую среду окружения, которая
будет способствовать мотивации сотрудников.
Данная окружающая среда, или организационный
климат, окажет существенное влияние на
отношение к делу работников, воздействует
на сотрудников, которые значительно легче
и менее болезненно воспринимают правила
и регламент организации; - во-вторых, создать
атмосферу, благоприятную для мотивации
рабочих; - в-третьих,
активно общаться со своими сотрудниками,
поскольку, для того, чтобы работник был
полностью мотивирован и работал с полной
отдачей, он должен четко представлять
себе и понимать, чего от него ждут. Это
важно не только потому, что сотрудники
знают об ожиданиях своих менеджеров,
но им нужно говорить и о том, как они
выполняют свою работу. Прямое общение
с руководителем свидетельствует о его
доступности в одинаковой мере для всех
работников. Обратная связь обеспечивает
крепкую основу для мотивации. Итак,
составлен план организации, создана ее
структура, заполнены рабочие места и
определены мотивы поведения сотрудников.
Остается еще один компонент, который
необходимо добавить к функциям управления,
- это контроль. Контроль, как правило, ассоциируется
с властью, командованием, “поймать”,“улучшить”,
“схватить”. Такое представление о контроле
уводит в сторону от главного содержания
контроля. В самом общем виде контроль
означает процесс соизмерения (сопоставления)
фактически достигнутых результатов с
запланированными. Некоторые организации
создали целые системы контроля. Их функции
состоят в посредничестве между планами
и деятельностью, т.е. система контроля
обеспечивает обратную связь между ожиданиями,
определенными первоначальными планами
менеджмента, и реальными показателями
деятельности организации. И тот, кто имеет
современные и точные системы контроля,
имеет больше шансов выжить. Для менеджмента
характерно большое количество не только
различных видов планов, но и видов и систем
контроля. Все системы контроля всегда
базировались на идее обратной связи,
а именно: они сопоставляют реальные достижения
с прогнозными данными. В результате устанавливаются
отклонения с тем, чтобы либо исправить
негативные влияния, либо усилить действие,
если результаты позитивные. Окончательная
цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать
различные планы и цели менеджмента. В
основу создания всех систем контроля
должны быть положены следующие основные
требования-критерии: эффективность контроля,
эффект влияния на людей, выполнение задач
контроля, определение границ контроля. Различают
следующие виды контроля:
1.Предварительный контроль. Он осуществляется
до фактического начала работ. Основным
средством осуществления предварительного
контроля является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения.В процессе
предварительного контроля можно выявить
и предвидеть отклонения от стандартов
в различные моменты. Он имеет разновидности:
диагностический и терапевтический. Диагностический
контроль включает такие категории, как
измерители, эталоны, предупреждающие
сигналы и т.п., указывающие на то, что в
организации что-то не в порядке. Терапевтический
контроль позволяет не только выявить
отклонения от нормативов, но и принять
исправительные меры.
2.Текущий контроль. Он осуществляется
в ходе проведения работ. Чаще всего его
объект - сотрудники, а сам он является
прерогативой их непосредственного начальника.
Он позволяет исключить отклонения от
намеченных планов и инструкций. Для того,
чтобы осуществить текущий контроль, аппарату
управления необходима обратная связь.
Все системы с обратной связью имеют цели,
используют внешние ресурсы для внутреннего
применения, следят за отклонениями для
достижения этих целей. 3.Заключительный
контроль. Цель такого контроля - помочь
предотвратить ошибки в будущем. В рамках
заключительного контроля обратная связь
используется после того, как работа выполнена
(при текущем - в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, он,
во-первых, дает руководству информацию
для планирования в случае, если аналогичные
работы предлагается проводить в будущем,
во-вторых, способствует мотивации. Менеджеры
высокого уровня большую часть своего
рабочего времени тратят на осуществление
функций планирования и контроля, а более
низкого уровня больше заняты подбором
кадров, организацией их труда. Однако
на всех уровнях управления они в определенной
мере используют и выполняют все четыре
функции управления: планирования, организации,
мотивации и контроля.