Делегирование: понятие, цели и принципы

Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что  подчиненный видит четкую связь  между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением  личных потребностей. Так же важно  для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах  считается хорошим тоном, когда  начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица. Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. Один из них заключается в следующем, приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник.

Одновременно работнику  выдается перечень вопросов, который  решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации. В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней, чем больше дней, тем лучше и точнее результат. После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения.

Если решения повторяются  по одинаковому вопросу несколько  раз в день или ежедневно - это  первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проаранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных проблем;
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем;
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы;
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени;
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным;
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее;
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени;
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями. Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос.

Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении орг оснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

Список используемой литературы.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М 1997;  
2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса.1999;    
3. Кунц Н Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций М 1981.;     
4. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента М 1992.;    
5. Старобинский Э. Передача полномочий один из важнейших принципов менеджмента. Управление персоналом, 2000.