Делегирование

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким  должен быть конечный результат? Какие  отклонения от него могут быть приняты  во внимание? Каких трудностей следует  ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для  выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа полностью  или частично не будет выполнена?

Как? Как следует  подходить к выполнению задачи? Какие  методы и способы следует применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения  надлежит проинформировать? Какими могут  быть затраты?

С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда следует  начать работу? Когда работа должна быть завершена? Какие промежуточные  сроки должны быть соблюдены? Когда  сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я  должен проконтролировать ход выполнения задачи?

В заключение, я  хотел бы остановиться на анализе  некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования, и, с другой стороны, разобраться  в том, как можно улучшить стиль  делегирования.

Ошибки делегирования.

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял  указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

показывает значимость, важность и ответственность поручаемого  дела, и тем самым настраивает  сотрудника на ее качественное решение, на серьезное отношение к ней;

позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что "меня плохо проинструктировали".

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в  силу своих должностных обязанностей. Для того. чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде, чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями coтpудникoв. А если их нет, то разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт - многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования  сведет возможность и последствия  этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком  деликатном деле, как делегирование  недопустимы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

Делегирование функций  и полномочий группе сотрудников  без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь "уронить  авторитет". Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у  специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое признание им в том, что вы не знаете как решить какую-то задачу, не нанесет столь сального удара по вашему авторитету, как вы предполагаете.

Наиболее опасной  ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором  деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение, т.е. той обязанности, которая  и делает его руководителем.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы  с сайта http://www.i-u.ru/