Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. 
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.  
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. 

При создании организационных структур, ориентированных  на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых  требуется использование различных  стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу. 
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. 

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением  технологических процессов, диверсификацией  и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять  из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

В  России  в  настоящее  время

наблюдается неопределенность в выборе моделей управления  каждой  конкретной

фирмой. Как правило,  руководство  не  задается  вопросом  о  выборе  модели

управления.

       На данный момент  можно  выделить  две  тенденции.  Часть  фирм,  как

правило, крупные компании, придерживаются  американской  модели  управления.

Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника;

2) Чётко прописанные должностные  инструкции, начиная от того, как  нужно мыть пол и заканчивая  порядком приготовления гамбургеров;

3) Контроль качества выполняемых  операций на месте: концепция  «делать с первого раза»;

4) Строго почасовая выплата  зарплаты, штрафы за опоздание  и выговор за приход на работу  раньше оговоренного срока (начальству  придётся платить вам больше  денег) - концепция «точно вовремя»;

5) Стремление создать  равные условия для работников: прием пищи в одной общей  комнате, одинаковая зарплата  для рабочих одного уровня;

6) Перспектива карьерного  роста в компании;

7) Поощрение конкуренции  и доносительства внутри одной  группы (существует специальный  ящик, куда нужно опускать записки  обо всех нарушениях, какие вы  только заметили);

8) Ответственность начальников  за действия подчинённых.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Примером может быть организационная  структура управления акционерного общества «Кировский завод», производящего  различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке. В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, "зрелом" рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж - можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона - московский и региональный.

почему именно дивизиональная структура управления была выбрана КЭС-Холдингом?  
- В течение года до того, как КЭС вошел в управление ТГК-9 и ТГК-5, были поездки в ряд зарубежных компаний Англии, Германии, Финляндии, Чехии. Мы смотрели, где как поставлена работа, изучали их опыт, искали свой подход и пришли к выводу, что дивизиональная структура работает довольно эффективно.  

Особенно интересна, на мой  взгляд, система управления, выстроенная  в компании "Чешские электрические  сети". Прежде, до перехода на дивизиональную структуру, в этой компании была система управления, схожая с той, которая существовала в России до реформы РАО ЕЭС. Кроме того, они работали на аналогичном нашему оборудовании. На этой базе они выстроили свою дивизиональную структуру. И, как мы убедились, она у них работает, и достаточно эффективно. 

Опыт подобных поездок  и подтолкнул к решению создать  дивизиональную структуру. В КЭС создано шесть дивизионов по направлениям деятельности. Из них три дивизиона генерации - "Генерация Урала", "Генерация Центра", "Генерация Волги", в функции которых входит выработка тепла и электроэнергии по заданному графику и минимальной себестоимости. Также новая модель бизнеса включает в себя дивизион "Трейдинг" - работа на оптовом рынке электроэнергии и недавно открытом рынке мощности, "Ритейл" - розничные продажи электроэнергии и газа, а также дивизион "Развитие мощностей", задача которого - строительство новых объектов. 

Нужно отметить, что дивизиональная структура предполагает уменьшение ступеней управления и как следствие - уменьшение количества управленце, и соответственно затрат на содержание управленческого аппарата.

Если раньше управленческий состав включал 800 человек  в ТГК-9 и более 500 человек в  ТГК-5, то сейчас на исполнительный аппарат  всего дивизиона предусмотрено - 350 человек. В связи с этим, с  одной стороны, увеличивается интенсивность  труда, с другой - в результате формирования системы узловых филиалов происходит перераспределение полномочий и  многие вопросы снимаются.