Елементи, етапи та операції процесу прийняття рішень

1.Сучасний погляд на управління

 

2. Елементи, етапи та операції  процесу прийняття рішень

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вміщує цілий  ряд стадій і операцій. Питання, скільки  і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі  і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і  культури організації. Важливо, щоб  кожен менеджер розумів сильні сторони  й обмеження кожного підходу  та процедуру прийняття рішення  і вмів вибирати кращий варіант з  урахуванням ситуації і власного стилю управління. 
Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій. 
1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв'язання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів "хвороби", вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення. 
2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною пробле 
ми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє сере 
довище), та які менеджер не в змозі змінити. 
Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми. 
Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками. 
Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване. 
Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв'язок між керуючою і керованою системами. 
Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків : 
визначення проблеми; 
установка цілей; 
розробка альтернативних рішень; 
вибір альтернативи; 
реалізація рішення; 
оцінка результатів. 
1) Визначення проблеми 
Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні. 
Виявлення проблеми — процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка (думка покупців та їхні зауваження). Думка менеджерів та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комплекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців. 
Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена. Наприклад, відразу після Нового року президент компанії з виробництва іграшок одержав листа від маленького хлопчика, в якому було сказано, наскільки він був розчарований, коли в різдвяний ранок у довгоочікуваного літака не виявилося необхідної гумової прокладки. 
Проблема виявлена, тепер вона повинна бути визначена. Чи одиничний це випадок? Компанія зробила до Різдва 800 000 літачків. Щоб визначити масштаб проблеми, менеджер із продажу повинен зробити негайну перевірку у всіх роздрібних торговців, чи були інші скарги на відсутність гумової прокладки. Коли він визначить, що це був одиничний випадок, масштаб проблеми стане ясний. Зазначимо, однак, що причина проблеми не була з'ясована. Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела. Визначення проблеми — це тільки оцінка розміру і ступеня її серйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження. 
Навряд чи велика користь буде, наприклад, з того, що менеджер спробує перевірити пакувальний процес. З другого боку, якшо зразки забутої деталі з'являться в роздрібній торгівлі на ринку в обхід компанії, менеджерам буде необхідно ретельно перевірити систему упаковки. 
Розглянемо третій варіант. Нехай тільки в декількох літаках не вистачає гумової прокладки, але ці одиничні випадки набрали широкого розголосу в газетах. Зштовхнувшись із суспільною думкою, головні менеджери повинні прийняти рішення на вибір можливих варіантів дій. Наприклад, можна послати представника компанії з подарунком хлопчику у вигляді нового літака. Таким чином, єдиний несправний літак досить швидко обернеться рекламою турботи компанії про якість і задоволення покупців — схвалення громадськості пройде при зовсім невеликих витратах. 
2) Постановка цілей 
За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: "Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?" 
3) Розробка альтернативних рішень 
Альтернативні рішення — два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, варіанти рішень розглядаються разом. 
Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення щодо іншого, а потім вибрати краше з двох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів. 
Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких, як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії. 
Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають широкий збір інформації про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого — про потенційні розміри доступних ринків та ін. 
4) Вибір альтернативи 
У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це запитання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі: 
Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем. 
Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута. 
Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації. 
5) Реалізація альтернативи 
Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення. 
Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана. 
Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни ясно мотивувати. 
Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину. 
Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив. 
Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджеру необхідно знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію. 
 
Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку. 
6) Оцінка результатів рішення 
Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії зростання для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення? 
Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив. 
Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

 

Етапи прийняття рішень

Процес прийняття рішень складається з таких основних етапів:

визначення цілей;

виявлення проблеми;

одержання необхідної інформації;

розгляду можливих альтернативних рішень;

прийняття рішення;

розробки заходів на виконання  рішення;

розподілу відповідальності серед працюючих;

оцінки прийнятого рішення.

Визначити ціль — означає  поставити перед собою певне  завдання. Таким завданням може бути приріст прибутку, приріст  
власного капіталу, збільшення вільного часу, зменшення втрат продукції, зниження виробничих витрат, розширення масштабів виробництва тощо.

Виявлення проблеми полягає  у чіткому накресленні перешкод, які стоять на шляху до мети. Проблема — це розбіжність між поставленою  метою й дійсністю.

Після виявлення проблеми потрібно одержати інформацію про причини, які викликають цю проблему, і про  способи їх усунен- 
ня. Пошук інформації потребує затрат часу й коштів. Тому ці затрати повинні зіставлятися з можливим результатом при досягненні мети.

Етап розгляду можливих альтернативних рішень ґрунтується на одержанні  інформації й розробці варіантів  вирішення проблеми. Наприклад, зниження затрат кормів на центнер молока можна  досягти різними шляхами —  зміною раціону годівлі худоби, умов її утримання, вдосконаленням селекційної  
справи тощо.

Прийняття рішення — це насамперед можливість вибору конкретного  рішення з-поміж його альтернативних варіантів. Будь-який вибір завжди пов’язаний з певними труднощами. Це може бути, наприклад, недостатність інформації при розробці альтернативних варіантів  рішення. Адже один менеджер може діяти, маючи інформаційне забезпечення на рівні 50 %, а інший — 90 %. Крім того, щоб зробити рішучий крок і прийняти те чи інше рішення, потрібна сміливість. Тому цей процес є індивідуальним і залежить від особистості менеджера.

Розробка заходів на виконання  рішень передбачає визначення обсягу роботи, необхідних ресурсів, розподіл обов’язків серед працюючих. Усе  це вимагає від менеджера енергії  та організаторських здібностей.

Розподіл відповідальності серед працюючих — це насамперед готовність менеджера нести персональну  відповідальність за свої рішення. Не всі можуть взяти на себе таку відповідальність. Тому не кожен може бути менеджером.

Процес прийняття рішень вважається завершеним після аналізу  результатів прийнятого рішення. Так, якщо внаслідок прийнятого рішення  досягнуто затрат кормів 1,2 ц кормових одиниць на 1 ц молока, то чи привело  це до зниження собівартості молока й  зростання продуктивності корів? Як виконання цього рішення вплинуло на якість молока і його прибутковість? Шляхом оцінки фактичних результатів  рішення менеджер може зробити висновки про його ефективність.

 

 

3. Модель Портера-Лоулера

 

Автори цієї моделі — Лайман Портер і Едвард Лоулер — розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, яка  включає елементи теорії очікувань  і теорії справедливості. У цій  теорії, складові якої умовно зображено  на рис. 11, наявні п’ять ключових категорій: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, міра задоволення. 
Для ліпшого розуміння механізму мотивації згідно з цією моделлю розгляньмо послідовно її складові. 
Досягнуті працівником результати (відповідно до моделі Портера–Лоулера) залежать від трьох змінних (рис. 11): витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). 
Рівень витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) і від того, якою, за оцінкою працівника, є ймовірність зв’язку між зусиллям і можливою винагородою (2). 
Досягнення необхідного рівня результативності (6) зумовлюють внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (7б). Перші дає сама праця, вони пов’язані зі змістом і значущістю виконуваної роботи, почуттям досягнутого результату, самоповагою, спілкуванням у процесі праці. Другі — зовнішні винагороди — дає організація: заробітна плата, похвала керівництва, просування по службі тощо. 
Пунктирна лінія між результативністю й зовнішніми винагородами означає лише можливість зв’язку між результатами роботи працівника та певним видом винагород. Річ у тім, що зовнішні винагороди залежать від політики і можливостей організації. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, що сприймається як справедлива (8), має таке пояснення: відповідно до теорії справедливості працівники мають власну (тобто суб’єктивну) оцінку рівня справедливості винагороди. 
Задоволення (9) є результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення працівника є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця цінність впливатиме на дальшу поведінку працівника. 
Значення моделі Портера–Лоулера для теорії та практики мотивації важко переоцінити. Основні положення цієї моделі засвідчують, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв’язків. Модель показує, наскільки важливо об’єднати такі складові, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв’язаної системи. 
Чи не найважливіший для практики управління висновок теорії Портера–Лоулера полягає в тому, що саме результативний труд дає задоволення. Цей висновок суперечить твердженням багатьох науковців, які виходять з того, що тільки задоволення людини веде до високих результатів праці, тобто що більше задоволені люди, то вони ліпше трудяться. При цьому не береться до уваги результативність їхньої праці. 
Нам видається обґрунтованішим та реалістичнішим погляд, що саме висока результативність є причиною задоволення, а не його наслідком. Адже результативність — це наявність створених матеріальних і нематеріальних благ та послуг, які становлять основу задоволення потреб. Людина відчуває задоволення чи незадоволення від самого результату праці як такого. Отже, брак високої результативності праці унеможливлює задоволення людини у широкому розумінні цього слова.

 

4.Відбір персоналу для організації

Відбір персоналу –  це процес вивчення професійних і  психологічних якостей працівника з метою 

встановлення, його здатності  виконувати посадові обов'язки на певному  робочому місці або посаді, і в 

кінцевому підсумку вибір  з сукупності претендентів найбільш прийнятого з урахуванням його

кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що задовольняють  цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

1. Орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів  і пошук найбільш прийнятого  для даної посади.

Якщо декілька кандидатів не задовольняють вимогам, то може доцільно переглянути вимоги, оскільки

вони можуть бути завищеними,

2. Відмова від найму  нових працівників незалежно  від їх кваліфікації та особистих  якостей, якщо в них 

немає потреби.

3. Орієнтація на найбільш  кваліфіковані кадри, але не  більш високої кваліфікації, ніж  цього вимагає 

посада.

4. Забезпечення відповідних  індивідуальних якостей кандидатів  вимогам, що висуваються до  посади.

На попередньому етапі  відбору за допомогою професіограми  відбувається первинний відсів

кандидатів, які нездатні виконувати необхідні виробничі  функції (рис.4.2).

 

 

Іншими інструментами, окрім  професіограми в процесі первинного відбору можуть бути:

1. Аналіз анкетних даних  передбачає, що біографія претендента  є достатньо надійним індикатором  його 

потенціалу для виконання  виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних

даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої  моделі необхідною умовою проведення

справедливого для кандидата  і ефективного для організації  відбору претендентів.

2. Графологічна експертиза. Даний метод базується на теорії, згідно якої почерк людини  є достатньо 

об'єктивним відображенням  її особистості, і за допомогою почерку  можливо оцінити різні 

характеристики людини, і  в тому числі її здатність виконувати певні виробничі функції. Так  наприклад, в 

деяких організаціях СІРА графологічні експертизи проводять  за 238 параметрами. Перевага даного

методу як первинного відбору  полягає в низьких витратах, а  недоліком є певна односторонність, тому

даний метод необхідно  застосовувати в комплексі з  іншими методами первинного відбору.

3. Фізіономічна експертиза, тобто на основі фотографії  кандидата – профіль і анфас. 

За результатами аналізу  анкетних даних, графологічної та фізіономічної  експертизи

приймається рішення про  доцільність особистої зустрічі з кандидатом. Задачами такої попередньої 

співбесіди є наступні:

• попереднє визначення компетенції  та особистих якостей претендента, а також його зацікавленості в 

роботі;

• інформування претендента  про організацію, зміст роботи та терміни ц виконання;

• з'ясування інтересів і  очікувань обох сторін, області їх розходження та можливих шляхів погодження;

• надання претенденту  в кінцевому підсумку можливості самому оцінити чи дійсно він хоче отримати

цю роботу.

Під час співбесіди з працівниками кадрової служби більш конкретно  визначається наскільки 

претендент відповідає портрету ідеального працівника та його здатність  виконувати необхідні виробничі 

функції, а також потенціал  до професійного зростання і розвитку.

За допомогою тестування можливо оцінити здатності до аналітичного мислення, вміння швидко

точно виконувати роботи, охайність, уважність та пам'ять, інтелект та ряд  інших характеристик. 

 

Правила тестування:

1. Тести необхідно використовувати  як один з інструментів відбору,  але не єдиний.

2. Необхідно завжди оцінювати  дієвість тестів для конкретної  організації, тобто недостатньо 

впевнитися, що тести були ефективними в інших організаціях,

3. Для застосування тестів  необхідно мати стандарти найму  і відбору працівників в організації. 

4. Необхідно вести записи, в яких відображається чому  був прийнятий той чи піший  кандидат.

5. Необхідно користуватися  послугами спеціаліста-психолога  при тестуванні.

6. Необхідно створити спеціальні  умови під час проведення тестування.