Формальные и неформальные отношения в группе

 

Наличие симпатий в отношениях между людьми, наличие дружеских  отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей  работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что  дружеские отношения между членами  группы оказывают только положительное  влияние на результаты труда и  функционирования организации в  целом. Если люди, испытывающие дружеские  отношения друг к другу, имеют  высокую мотивацию к трудовой деятельности, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаться от работы, резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая атмосферу безделья и расслабленности.

Ситуационные  характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с ее размером и ее пространственным расположением.

В маленьких по размеру  группах возникает больше сложностей с достижением согласия, и много  времени уходит на выяснение отношений  и точек зрения. В больших группах  наблюдаются трудности с поиском  информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние  на их поведение. Выделяются три важных характеристики пространственного  расположения индивида, от которых  зависят взаимоотношения между  человеком и группой. Во-первых, это  наличие постоянного или определенного  места или территории. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает  множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях. Во-вторых, это личное пространство, то есть то пространство, в котором находится  тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может  порождать множество проблем. В-третьих, это взаимное расположение мест. Если человек занимает рабочее место  во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически  ставит его в позицию лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного  эффекта только за счет правильного  размещения рабочих мест.

 

Особенности неформальных групп.

 
1. Социальный контоль

Неформальные организации  осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, человек должен соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.

2. Сопротивление переменам

Люди используют неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые  могут произойти в их организации. В неформальных организациях наблюдается  тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что  перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение  новой техники, расширение производства и, следовательно, появление большой  группы новых сотрудников может  привести к распаду неформальной группы или к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

3. Неформальные лидеры

Неформальные организации, также как и формальные, имеют  своих лидеров. Неформальный лидер  приобретает свое положение, добиваясь  власти и применяя ее по отношению  к членам группы. По существу нет  никаких серьезных различий в  средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для  оказания воздействия. Существенным отличием является только то, что неформальный лидер делает опору на признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.

Неформальный лидер имеет  две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

 
Управление неформальной группой.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. 
 
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей. 
 
  Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. 
 
  Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым. 
 
  Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. 
 
  Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться, даже если руководство, и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. 
 
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом: 
 
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию. 
 
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».  
 
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию. 
 
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений. 
 
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные  отношения. Поэтому доверие приобретает  чрезвычайно важное значение. Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Если ранее через неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный  уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения, особенно руководители, способствуют реализации абсолютно иных целей  сотрудников, таких, как удовлетворенность  от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем, и, как cледствие: саморазвитие, самореализация, достижение успеха. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.

В настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные отношения, что ведет к более  тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию  сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя, как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие. Следовательно, именно сегодня помимо административных методов, руководителю возможно и целесообразно  использовать неформальные отношения  с подчиненными в качестве дополнительного  инструмента повышения лояльности персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Организационное поведение. Мерсиянова И. В.
2. Словарь-справочник менеджера. Под ред. Лапуты М. Г.
3. Социология организаций. Фролов С.С.
4. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика [Электронный ресурс] (Электронный учебник).
5. Васильева, И. Н. Организация делопроизводства и персональный менеджмент : учеб. пособие