Группа добивается повышения
гибкости, оперативности, качества принимаемых
решений. Это происходит за счет:
• обеспечения комплексного
подхода в результате привлечения к работе
в группе специалистов различных областей;
• повышения мотивации к принятию
наиболее перспективного решения;
• коллективного опыта и большей
информированности членов группы;
• высокой вовлеченности сотрудников
в групповой процесс; при этом сокращается
время на реализацию коллективно разработанного
решения и повышается ответственность
за его результаты.
Наконец, использование групповых
форм работы способствует индивидуальному
развитию членов группы.
Индивидуальное развитие членов
группы происходит за счет:
• обучения в процессе совместного
решения проблем, анализа альтернатив,
конструктивного обсуждения и апробации;
• более эффективного использования
творческого потенциала сотрудников в
результате «феномена социального содействия»;
социальное содействие предполагает,
что члены группы стремятся внести свой
вклад в решение проблемы просто потому,
что они работают в обществе других людей;
• формирования у сотрудников
чувства самоценности в результате создания
системы поддерживающих отношений в группе.
Таким образом, группы имеют
значительные преимущества по сравнению
с индивидуальной работой. Однако группы
имеют и ряд существенных потенциальных
недостатков. И если их вовремя не распознать
и не нейтрализовать, то это может привести
к срывам в достижении групповых и общеорганизационных
целей. Менеджеры должны быть предельно
внимательны по отношению к потенциальным
опасностям.
Основные потенциальные недостатки
работы в группе. Стремление к частным
целям. Группа живет собственной жизнью.
Цели группы становятся главенствующими
для нее, в то время как цели организации
уходят на второй план, игнорируются и
зачастую забываются. Чрезмерные затраты.
На принятие групповых решений приходится
больше затрат, чем на принятие решений
одним лицом. Потери времени. Принятие
решений в группе предполагает обсуждение
проблем всеми ее членами, рассмотрение
различных точек зрения, поэтому на принятие
решения группой тратится больше времени,
чем на индивидуальное решение. По мнению
специалистов, в группах тратится больше
времени на понятные всем членам вопросы,
чем на более сложные. Доминирование одного
из членов группы. Может усилиться влияние
некоторых членов группы на других, что
не способствует эффективной групповой
работе: люди принимают «навязанную» им
точку зрения, боятся высказать собственное
мнение и т. д. Эскалация участия. Упорное
отстаивание определенного предложения
некоторыми членами группы может привести
к принятию его всей группой, потребовать
вложения ресурсов, хотя предложенное
решение может оказаться неверным. Разделение
ответственности – уход от ответственности,
размывание ответственности. С одной стороны,
осознание общей ответственности за выполнение
заданий является положительным моментом
в деятельности групп. Однако в то же самое
время разделение общей ответственности
в равной мере всеми членами группы может
привести к противоположному эффекту
– уходу от индивидуальной ответственности.
У отдельных работников может появиться
желание спрятаться за спину коллег, в
«толпе», что позволяет избежать порицания.
Общая ответственность переходит в безответственность.
С разделением ответственности связан
и такой недостаток, как «социальная праздность».
Условием ее появления служит невозможность
или отсутствие четкой оценки вклада каждого
работника в результаты работы группы.
В этом случае некоторые работники могут
резко ухудшить результаты своей деятельности.
Социальная праздность возникает, если
работник считает, что:
• распределение работы в группе
осуществляется несправедливо;
• коллеги не прилагают особых
усилий, как это делает он, к выполнению
заданий.
Снижение уровня мотивации
высококвалифицированных сотрудников
связано с двумя предыдущими недостатками.
Командное вознаграждение может привести
к тому, что вклад, а, следовательно, и оплата
труда работников будут усреднены. В таком
случае высококвалифицированные сотрудники
считают, что им незачем в полной мере
выкладываться при выполнении групповых
заданий. Групповая поляризация. Это
альтернатива группового единомыслия,
когда в группу включены индивиды с устойчивыми
воззрениями (положительными или отрицательными)
на проблему. Работая в группе, они привлекают
на свою сторону других участников, и может
возникнуть агрессивная конфронтация,
конфликт. Кроме названных, можно отметить
и такие проблемы, связанные с формированием
и функционированием групп, как:
• сложность введения в группу
новых людей;
• группу сложно переориентировать
на новое направление, сплоченная группа
не обладает такой гибкостью, как разрозненные
сотрудники;
• никакая группа не может существовать
вечно.
Групповое единомыслие. Основным
недостатком в работе групп является групповое
единомыслие, шаблонное мышление. Групповое
единомыслие – давление, оказываемое
на сотрудников с целью заставить их приспособиться
к нормам группы и склонить к консенсусу.
Классический анализ процесса группового
единомыслия впервые осуществил американский
социальный психолог И.Дженис, он выявил
основные симптомы группового единомыслия.
К ним относятся: Иллюзия неуязвимости
– вера в то, что каждое принимаемое группой
решение ведет к высоким результатам.
Иллюзия морали – оправдание решения
высшими групповыми ценностями. Рационализация
– абстрагирование от негативных последствий
или рисков принятия решений. Негативное
отношение к «чужакам» – отрицательное
отношение к оппонентам или сомневающимся
коллегам, что позволяет не обращать внимания
даже на справедливую критику. Самоцензура
– подавление оправданных сомнений под
предлогом лояльности группы. Прямое давление
– резкая критика коллегами или руководителями
предложений, противоречащих установкам
группы. Фильтрация мнений – игнорирование
неудобных фактов или мнений, которые
просто не выносятся на обсуждение. Иллюзия
единодушия – обстановка, при которой
молчание воспринимается как согласие.
Причинами группового единомыслия могут
быть:
• неспособность группы к рациональному
анализу альтернатив или последствий
принимаемого решения;
• стремление отдельных членов
группы быть воспринимаемыми как «командные
игроки»;
• присоединение отдельных
членов группы к точке зрения наиболее
влиятельных ее участников, пользующихся
авторитетом, доверием, упорно отстаивающих
свою позицию.
3. Управление влиянием
формальных неформальных структур
в организации.
Критерии эффективности групповой работы.
Эффективность групповой деятельности
является важной составляющей общеорганизационной
эффективности. Важнейшими критериями
ее могут служить:
• достижение целей, стоящих
перед группой;
• удовлетворенность членов
группы своим трудом, т. е. работники, чувствуют
себя комфортно на работе и удовлетворены
своей ролью в организации;
• индивидуальное развитие
членов группы. Работая в группе, в коллективе,
сотрудники удовлетворяют свои потребности,
повышают свой творческий потенциал, приобретают
нарастающий опыт, повышают свою активность,
развивают свои способности и т. д. А это
в свою очередь ведет к повышению производительности
их труда, а, следовательно, к повышению
эффективности работы и группы, и организации
в целом.
В эффективной команде:
• все ее члены уверены в успехе
своей компании;
• все ее члены разделяют общие
основополагающие ценности относительно
качества продукции, удовлетворения клиентов,
совместной работы и др.;
• распределение ролей осуществляется
в соответствии с личными и профессиональными
характеристиками ее членов;
• все ее члены осознают свою
ответственность за соблюдение качества
и сроков выполнения заданий;
• работа налажена таким образом,
чтобы сохранять свою результативность
в долгосрочном периоде;
• происходит гибкая адаптация
к возможным изменениям внешней среды;
• оптимально выстроено взаимодействие
между лидером и членами команды;
• развиваются навыки совместной
работы и межличностного общения всех
ее членов.
Менеджерам необходимо понимать,
что неформальные организации динамично
взаимодействуют с формальными группами.
Одним из первых, кто обратил внимание
на этот фактории занимался вопросами
создания неформальных организаций, был
Дж. Хоманс. В модели Хоманса под видами
деятельности понимаются задачи, выполняемые
людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют
друг с другом. Это взаимодействие приводит
к возникновению определенных чувств
– позитивного или негативного отношения
друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции
будут влиять на то, как люди будут осуществлять
свою деятельность и взаимодействовать
в будущем. Модель Хоманса показывает,
как действия менеджмента приводят к возникновению
неформальных групп, иллюстрирует потребность
в управлении неформальной группой. Эмоции
группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие,
следовательно, они могут повлиять на
эффективность формальной организации.
В зависимости от характера эмоций – позитивные
или негативные – они способствуют либо
повышению, либо снижению эффективности,
а также прогулам, текучести кадров, жалобам
и другим факторам, определяющим успех.
Существование
неформальной организации может создавать
проблемы управления. Для нормального
функционирования организации важно,
чтобы неформальные группы не доминировали.
Особенно это важно для больших организаций,
большого количества людей. В этих условиях
усиливается власть неформальной группы.
Способом влияния неформальной организации
является неофициальное общение, «тайный
телеграф», - один из способов, с помощью
которого неформальная организация осуществляет
власть. По неформальным каналам могут
распространяться ложные слухи, ведущие
к негативному отношению к руководству.
Другой способ, которым пользуется неформальная
группа для проявления власти, - ее способность
действовать или бездействовать: несанкционированное
установление производственных норм.
Групповые нормы нередко приводят к тому,
что эффективность группы будет ниже установленных
менеджментом стандартов. Это один из
путей, благодаря которому неформальные
группы оказывают влияние на людей. Это
может быть усердие, превышающее нормы,
или наоборот, занижение норм.
Существование
неформальной организации может создавать
проблемы управления. Для нормального
функционирования организации важно,
чтобы неформальные группы не доминировали.
Особенно это важно для больших организаций,
большого количества людей. В этих условиях
усиливается власть неформальной группы.
Способом влияния неформальной организации
является неофициальное общение, «тайный
телеграф», - один из способов, с помощью
которого неформальная организация осуществляет
власть. По неформальным каналам могут
распространяться ложные слухи, ведущие
к негативному отношению к руководству.
Другой способ, которым пользуется неформальная
группа для проявления власти, - ее способность
действовать или бездействовать: несанкционированное
установление производственных норм.
Групповые нормы нередко приводят к тому,
что эффективность группы будет ниже установленных
менеджментом стандартов. Это один из
путей, благодаря которому неформальные
группы оказывают влияние на людей. Это
может быть усердие, превышающее нормы,
или наоборот, занижение норм.
Одна из самых больших проблем,
препятствующих эффективному управлению
неформальными организациями, заключается
в том, что менеджеры относятся к ним негативно.
Некоторые неформальные группы порой
ведут себя непродуктивно и мешают достижению
формальных целей. Сопротивление переменам
часто препятствует новаторству. Все это
иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные
выгоды неформальных организаций. Поскольку
люди в группе сообща работают над достижением
организационных целей, лояльность к группе
часто перерастает в лояльность к организации.
Люди могут отказываться от более выгодной
работы в других компаниях только потому,
что не хотят лишиться налаженных социальных
контактов. Цели группы могут совпадать
с целями формальной организации, а нормы
эффективности неформальной организации
нередко превышают формальные стандарты.
Например, сильный корпоративный дух некоторых
организаций является следствием именно
неформальных взаимоотношений, а не соответствующих
усилий менеджмента. Даже неформальные
каналы коммуникации иногда помогают
формальной организации, дополняя формальную
систему обмена информацией.
Если менеджеры не находят путей
эффективного сотрудничества с неформальными
организациями или стараются подавить
их, они упускают возможность воспользоваться
всеми этими потенциальными выгодами.
В любом случае, независимо от того, полезна
или вредна неформальная группа, она существует,
и с ней надо считаться. Даже если менеджмент
распустит какую-то группу, на ее месте
обязательно возникнет другая группа.
Как заставить неформальную
организацию работать на благо организации?
Современные ученые сосредоточились на
том, чтобы «заставить» неформальную организацию
помочь формальной организации в достижении
ее целей.
У.Скотт и К. Дэвис, предлагают
следующее решение.
Признать существование неформальной
организации и то, что уничтожить ее возможно,
лишь уничтожив формальную организацию.
Следовательно, менеджменту надо ее признать,
работать с ней и не угрожать ее существованию.
Выслушивать мнения членов
и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет:
«Каждому менеджеру надо узнать, кто является
лидером каждой неформальной группы, и
сотрудничать с ними, поощряя тех, кто
способствует достижению целей организации.
Если неформальный лидер работает против
своего работодателя, его влияние может
снизить мотивацию и удовлетворение работой
членов группы».
Прежде чем предпринять какое-либо
действие, проанализируйте его возможное
негативное влияние на неформальную организацию.
Чтобы ослабить сопротивление
переменам со стороны неформальной организации,
разрешите группе участвовать в процессе
принятия решений.
Контролируйте распространение
слухов, максимально быстро распространяя
точную информацию.
Таким образом, неформальная
группа может либо продвигать, либо тормозить
развитие организации. Влияние неформальной
организации можно контролировать, но
менеджер должен иметь представление
о базовой мотивации функционирования
неформальной группы. Для разработки стратегии
поведения важно понять, что неформальные
организации рождаются из взаимодействия.
Формальные и неформальные
организации на примере предприятия
ЗАО «АНПЗ»
Формальная организация ЗАО «АНПЗ» может
быть описана в виде системы подразделений
групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного
работника в горизонтальной функциональной
структуре называется функцией, в вертикальной
властной структуре - статусом.
Формальная организация ЗАО
«АНПЗ» стремится к стиранию личностных
характеристик людей и использования
их в сугубо функциональных целях. Главные
задачи формальной организации ЗАО «АНПЗ»–
наиболее рационально организовать выполнение
целей и задач.
Формальная организация создается
по воле руководства. Но как только она
создана, она становится также и социальной
средой, где люди взаимодействуют отнюдь
не по предписаниям руководства. Люди
из разных подгрупп общаются за чашкой
кофе, во время собраний, за обедом и после
работы. Из социальных взаимоотношений
рождается множество дружественных групп,
неформальных групп, которые все вместе
представляют неформальную организацию.