Формы и методы стимулирования труда персонала предприятия

При таком подходе ни один человек не принимает решения, кому сколько платить. Платит посредник  – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.

У руководителя компании встречается  еще два вида ситуаций, требующих  решений о стимулировании труда  и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров.

Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор  не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней  происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.

Изобретены различные  методы компенсации, побуждающие людей  работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

Сложность стимулирования труда  директората порождена несовпадением  целей собственника – увеличение стоимости компании и реально  нанятого управленца – генерального или любого другого директора. Такой  менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы –  право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы  и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат  отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

—   во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

—   во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

—   в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику.

Фактически для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера  напрямую связывать с котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По изложенному материалу  сделаны следующие выводы:

Главные рычаги мотивации  – мотивы и стимулы. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда.

Мотивация представляет собой  важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного  поведения людей по достижению собственных  целей и целей предприятия.

Выделяют трудовую, предпринимательскую  и хозяйственную мотивации. Трудовая мотивация побуждает человека к  удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой  направленностью, увеличением степени  риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней  среды. Хозяйственная мотивация  объединяет эти две формы.

В теории мотивации выделяют категории «внутренняя» (естественная)  и «внешняя» (экономическая) мотивация. Мотивацию можно назвать внутренней, когда мотивы порождаются самим человеком, внешней, когда они возникают под влиянием внешнего субъекта.

Современные теории мотивации  подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания

Наиболее известными содержательными  теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Для управления труда персонала  предприятия используют два различных  подхода к управлению, разработанных  Д. Макгрегором: “Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Выделяют следующие параметры  работы, которые влияют на “психологическое состояние”, определяющее отношение  людей к работе: разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы, автономия, обратная связь.

Соответственно, для того чтобы стимулировать внутренней мотивации подчиненных необходимо совершенствование следующих параметров работы: повышение разнообразия умений и навыков, повышение целостности  работы, повышение важности работы, увеличение автономии, усиление обратной связи.

Внешняя (экономическая) мотивации труда основана на экономическом поощрении труда работников. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

Стимулирование труда  является одним из методов экономической  мотивации. Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов  обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования  различных видов денежных поощрений  и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в  акционерном капитале, участие в  прибыли, дополнительные выплаты.

Материальное неденежное стимулирование – это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги. Оно включает в себя: льготное кредитование, стипендиальные программы и обучение в организации, медицинское обслуживание и страхование, программы жилищного строительства, программы, связанные с воспитанием и обучением детей.

Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

- моральное стимулирование (вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках  почета, публичные поощрения);

- стимулирование свободным  временем;

- организационное стимулирование (наличие творческих элементов  в труде, возможность участия  в управлении, продвижение по  службе, творческие командировки).

Что касается мотивации и  стимулирования персонала туристической  фирмы, то главная роль здесь отводится  работе менеджера, который должен:

—   Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

—   Во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;

—   В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. 

Для отождествления  интересов работника и предпринимателя применяются три эффективные системы, призванные стимулировать наемного работника:  

1. Тарифная система (отношения специалист – работодатель);

2.  Контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер)

система участия в прибылях (отношения член организации –  собственник)

В целях оценки качества труда работника руководителем  предприятия проводится периодическая  аттестация работника. Результаты данной аттестации, а также сложность  выполняемых работником функций  учитываются при определении  размера оклада данного работника. 

Для стимулирования труда  инновационных групп используют обещание большего вознаграждения в  будущем (например, пост главы нового предприятия с соответствующим  окладом или доля участия в  прибылях). 

Стимулирование труда  директората решается тремя путями:

—   во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

—   во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

1.     Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2006. – 176 с.;

2.     Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Практикум / Н.И. Кабушкин, В.И. Малашенко. – Мн.: БГЭУ, 2005. – 137 с.;

3.     Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Мн.: Амалфея, 200. – 256 с.;

4.     Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1993;

5.     Смирнов В.С. Менеджмент в туризме: Курс лекций. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 331 с.;

6.     Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП "Экоперспектива", 2000. – 320 с.;

7.     Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 1999;

8.     Мисникова Л.В. Мотивация труда: виды, направления гармонизации.// Белорусский экономический журнал. 2004 г. № 2.