Формы власти и влияния

Формы власти и влияния

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Для  того чтобы обладать властью, человек  должны иметь возможность держать  под сво-им контролем что-либо, имеющее  значение для исполнителя, то, что  создаст зависимость одного человека от другого и заставит его или  ее действовать так, как желаете  этот другой человек. Основные потребности: физиологические потребности, потребность  в защищенности, социальные по-требности, потребности в уважении и самовыражении. Что же такое власть?

Власть - это способность  и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение  людей с помощью каких-либо средств - воли, авторитета, права, насилия, полит. господство, система гос. органов (Советский  энциклопедический словарь под  ред. А. М. Прохорова. оподство, система  гос.полит.аких-либо средств - воли,йствие на днятельность менеджером для управления персоналом.````````````)

Власть может принимать  разнообразные формы. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на  принуждении. Исполнитель верит,  что влияю-щий имеет возможность  наказывать, таким образом, который  помешает удовле-творению какой-то  насущной потребности, или вообще  может сделать какие-то другие  неприятности.

2. Власть, основанная на  вознаграждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность  или дос-тавить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специаль-ными знаниями, которые  позволят удовлетворить потребность.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияюще-го настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как  влияющий.

Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания и что его  или ее долг -- подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому  законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный  повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит  на более высокой ступеньке организационной  иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инстру-ментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных  вы-полнять работу, направленную на достижение целей организации. Они  также являются средствами, которые  могут быть использованы неформальным лиде-ром, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть посредством принуждения, влияние через страх -- так пред-ставляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, подне-сенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была единствен-ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, на-всегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Сай-мона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности -- выживанию или защи-щенности.

Методика принуждения, как  правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно  что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий  пример этого "что-то" -- собственная  жизнь или жизнь любимо-го человека. Но есть множество примеров, имеющих  менее экстремальные свойст-ва. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуаци-ях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди -- сознательно или бессознательно -- разрешают на себя влиять. Например, рабочее место дает богатые возможности  развивать власть, используя страх  и принуждение, потому что множество  наших потребно-стей удовлетворяются  именно там. Например, страх потерять работу свойствен, ка-жется, всем. В  определенных обстоятельствах можно  так легко и эффективно ис-пользовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек  на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности  обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более  тон-кие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение к страху может  стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое  обращение к страху можно встретить  в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что  им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально  своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов  были "синие воротнички". Однако чрезмерная эксплуатация этих методов  лишь стиму-лировала обращение рабочих  к профсоюзам. Теперь и профсоюзы  пользуются та-кой же методой, защищая  своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить  даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководите-ли бывают более  восприимчивы к влиянию через  страх, чем их подчиненные.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят не к  чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руко-водителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, уни-жение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную долж-ность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напря-женно.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения -- один из самых  старых и часто самых эффективных  способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает  влияние через положительное  подкреп-ление подчиненного с целью  добиться от него желаемого поведе-ния. Исполнитель не сопротивляется этому  влиянию, потому что он или она  в обмен на выполнение того, что  хочет руководитель, ждут получения  вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной  теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероят-ность  получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или  она способны сделать то, чего желает руко-водитель.

Поскольку все -- личности и  их потребности имеют уникальный характер, по-стольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не пока-заться таковым другому  или тому же первому, но в иной ситуации. Вознаграждение -- это все, что человек  считает ценным для себя. Но понятия  ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и  его относительной ценности. Вот  простой пример Чемодан, полный стодолларовых  банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как  весьма ценное вознаграждение, а для  члена примитивного филиппинского  племени тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую  ценность, чем находящиеся в нем  деньги. Аналогично весьма состоятельный  человек, возможно, сочтет несколько  часов искренне дружеских отношений  более ценными для себя, чем  крупная сумма денег.

 Чтобы влиять на  поведение, вознаграждение должно  восприниматься как достаточно  ценное. Дру-гими словами, исполнителю  должно предоставляться такое  вознаграждение, чтобы оно было  адекватно согласию на влияние.  Эта воображаемая адекватность  является главным преимуществом  власти, основанной на вознаграждении.

Например, руководитель имеет  дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие  в процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения -- создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи. Фирма "Вольво", например, упразднила часть линий конвейерной  сборки на одном из экспериментальных  заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

Внешние вознаграждения -- это  такой тип вознаграждения, который  чаще всего приходит в голову, когда  слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз-награждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений -- повышение зарплаты, продвижение по службе, сим-волы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служеб-ный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и  в каких пропорциях нужно применять  внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация  должна установить, каковы потребности  ее работников.

Экспертная власть. Влияние  через разумную веру осуществляется следующим обра-зом. Исполнитель  представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении  данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя под-чиниться является сознательным и логичным.

Убедительным примером влияния  через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства  людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент, как страх, но они  не могут прину-дить пациента принять  лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи  обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку  у нас самих нет медицинских  знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту  нашу потребность. Следовательно, мы принимаем  его или ее влияние, так как  верим в компетенцию медика.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда  он или она имеют информацию или  идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для  достижения своих личных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом  в определенной области, группа, скорее всего, бу-дет следовать рекомендациям  этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует  приписываемая ему компетенция. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных  организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное зна-чение  для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую  для планирования и контроля. Поэтому  они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информа-цией самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту  тех-нологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно доверять, по край-ней мере на короткое время, информации, предоставляемой  руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние техноло-гии и  масштаба и есть главная причина  того, что штат специалистов постоянно  растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать  действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными  линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он так-же будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или  ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном  случае ему по-требовалось бы для  тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время  для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более  высоких потребностей благодаря  вознаграждению за выполнение более  сложных задач. Полный отказ принять  совет экспертов на веру может  означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких  потребностей.