Функции менеджера

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются; нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим в тех случаях, когда руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организация.

Иначе говоря, существует множество классификация стилей управления руководителя, и во многом именно от стиля управления, реализуемого руководителем зависят взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива

менеджер  управление стратегический демократический

2.2 А. Файоль и Г. Минцберг: функции и роли менеджера

Согласно Файолю, менеджеру, чтобы обеспечить эффективность и результативность деятельности своего предприятия, приходится: прогнозировать (предвидеть) и планировать; организовывать; руководить; координировать; контролировать.

Прогнозирование и планирование – важнейшие функциональные обязанности менеджера, который должен постоянно заглядывать в перед, «оценивать будущее и готовиться к нему», в чем собственно, и заключается стиль прогнозирования. Но при этом менеджер обязан не только готовиться сам, но и готовить к встрече с будущим свое предприятие, своих подчиненных. Ив этой его работе заключается суть планирования как функции управления предприятием. Чем лучше менеджер предвосхитит будущее, чем лучше ставит план вступления в него своего предприятия, тем более эффективным и результативным будет его управленческая деятельность.

Организация означает создание менеджером формальной системы взаимодействий подчиненных, способной обеспечить достижение намеченных в плане целей предприятия. Организация как функция управления предполагает и создание приемлемой для нормального функционирования предприятия структуры, и распределение обязанностей, и формулирование должностных инструкций, и т.п. Это одна из самых емких функций, определяющих содержание труда менеджера.

Руководство отнюдь не означает только отдачу распоряжений, приказов, указаний. Своим отношением к труду, к обязанностям менеджер должен стать образцом для подражания свои подчиненным, он обязан вдохновлять их и вести за собой к намеченной цели.

Координация в своей сущностной основе предполагает обеспечение согласованности в деятельности подчиненных с целями плана предприятия. Если результаты таковы, что возникают сомнения по поводу выполнения намеченных планов, менеджер должен так скоординировать деятельность подчиненных, чтобы намеченные в плане рубежи были достигнуты.

Контроль представляет собой сопоставление того, что происходит в трудовом производственном процессе, с тем, что должно происходить в соответствии с намеченными планами, установленными стандартами, техническими условиями и т.п. Файоль утверждал, что контроль должен быть независимым и беспристрастным.

Совсем иное представление о содержании труда  менеджера, его характере особенностях и специфике предложил Генри  Минцберг.

На основе своей многолетней деятельности Минцберг установил, что работа менеджера носит фрагментный характер, отличается многообразием, темпом, частыми остановками, быстрой сменяемости видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большинство из которых являются устными. Значительное время менеджеры тратят на запланированные совещания и деловые беседы. Фрагментарность деятельности менеджеров, по мнению Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены исполнять, осуществляя свою деятельность. Роль по его определению, представляет собой «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

Очевидно, понятие «роль» по отношению к менеджерам Минцберг применил, увидев в их поведении аналогию действиям актеров, исполняющих роли в пьесах и заставляющих их вести себя определенным образом. Как и предназначенная в пьесе роль, должность руководителя определяет характер и стиль служебного поведения человека, назначенного на эту должность. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

Минцберг подразделил  управленческие роли менеджера на три группы: межличностные роли, информационные роли, и роли по принятию решений. Можно заключить, что один и тот же момент времени менеджер может исполнять не одну роль, а несколько. Так, например, осуществляя межличностные взаимодействия, менеджер может быть и собирателем информации, и представителем и т.п. Именно посредством постоянного взаимодействия и перехода менеджера из одной роли в другую, или сочетания их одновременно, достигается максимальное выполнение его непосредственных функций, оперативное решение сформированных задач предприятия и постоянно возникающих в процессе его функционирования, что несомненно благоприятно отражается на работу предприятия в целом в условиях постоянно изменяющейся рыночной экономики.

2.3 Роли менеджера и их значимость для практики управления людьми

Теория ролей, к сожалению, не может человеческое поведение, но позволяет объяснять  его. Объяснение же ведет к пониманию, а понимание в свою очередь пусть даже и не обеспечивает так желаемого предсказания, но способствует увеличению терпимости людей, появлению уважения к тем из них, которые в силу сложившихся обстоятельств вынуждены удовлетворять противоречивые требования своего окружения – ролевых групп, членами которых они являются. Основываясь на теории ролей, Ханди Ч. Предлагает несколько рекомендаций относительно действий, которые должны предпринимать индивидуумы, каждый на своем месте.

1. Сделав тщательный анализ своих ролей, индивидуумы должны «локализовать» их, подразделив все роли на исполняемые дома, на работе, в кругу друзей, единомышленников и т.п.
2. Надо четко уяснить, что смена ролей индивидуумом является непременным условием его профессионального развития. Профессиональная подготовка обычно влечет за собой и смену должности, времени же для идентификации, ролевых ожиданий, ролевых взаимодействий и отношений, для привыкания к новым ролям не предоставляется.
3. Надо выявлять работников, страдающих от ролевой недогрузки, и планировать для них развитие карьеры. Это касается как молодых, недавно пришедших на предприятие работников, так и пожилых, уже давно работающих на нем. На предприятиях, многие должности заняты пожилыми людьми, утратившими способность вносить изменения в работу предприятия. Их нужно заменять молодыми. При том и тех и других нужно специально готовить к смене ролей.

Желательно  больше уделять внимания коррекции  ролевых ожиданий, поскольку они  могут оказаться неадекватными  реальной действительности, что приводит к сбоям в общении.

2.4 Взаимодействие менеджера с окружающими

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

Другая категория  людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет.

С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как мы уже знаем, в решающей степени зависит судьба менеджера.

И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться, обольщать, убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли, степень «посвященности» которым во многом определяется его рангом.

Во-первых, это  роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж и представительство во внешнем мире; фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это  роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это  роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего  звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».

2.5 Требования к профессиональной компетенции менеджеров