Функции менеджмента

Проблема совершенствования  организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций  подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя  и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

 

6

 

1.3. Контроль.

Контроль-это  системное наблюдение за выполнением  планов, заданий и результатами хозяйственной  деятельности, обеспечение с помощью  информации обратной связи с управляемым  объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три  основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

   В процессе  контроля есть три четко различимых  этапа: выработка стандартов и  критериев, сопоставление с ними  реальных результатов и принятие  необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей.

7

 

1.4 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения  в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как  основная функция менеджмента связана  с процессом побуждения себя и  других людей к деятельности через  формирование мотивов поведения  для достижения личных целей организации.

Мотив – это  побудительная причина, повод к  деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей  человека, удовлетворяя потребность  власти в зависимости от способности  человека влиять на других людей. Различные  теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. 

Потребности - это  осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные  потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в  ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом  к действию. Потребности можно  удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает  для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при  достижении цели), получаемые посредством  самой работы.

Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения..

 Наиболее эффективная  мотивация достигается, когда  люди верят, что их усилия  обязательно позволят им достичь  цели и приведут к получению  особо ценного вознаграждения. Мотивация  ослабевает, если вероятность успеха  или ценность вознаграждения  оценивается людьми невысоко.

 Результативность  труда работника зависит от  приложенных им усилий, его характерных  особенностей и возможностей, а  также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит  от оценки работником ценности  вознаграждения и уверенности  в том, что оно будет получено.

 

 

8

 

1.5. Стимулирование.

Стимулирование  – это функция, связанная с  процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов  своего труда. Эта функция используется для морального и материального  поощрения работников в зависимости  от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция  обеспечивает заинтересованность в  достижении высокой эффективности  работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в  результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более  эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь  стимулирование труда создает условия  для осознания работником, что  он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться  более производительно. Т.е. появления  у работника мотивов к более  эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

 Таких наказаний,  связанных с потерей материальных  благ должно быть как минимум  два: частичная выплата вознаграждения  или разрыв трудовых отношений. 

 Цель стимулирования - не только побудить человека  работать вообще, а побудить его  делать лучше (больше) того, что  обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно

назвать денежными и материально-социальными стимулами.

 

 

9

 

Заключение:

 

 

В поделанной работе были освещены следующие функции:

 Планирование, которое дает конкретную формулировку  целей организации, средств их  достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует  ясному видению  стратегии предприятия, возникающих  проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно  подобранная организационная структура  позволяет сэкономить время и  денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной  деятельности.

Функция мотивации  является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование  активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов  своего труда. Это поощрение работников различными способами к более  качественному выполнению своей  работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

Список  использованной литературы:

1.  И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

 2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.               

 3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

 4.  ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.   

 5.  Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

 6.  Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под   

       ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

 7.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на  

       предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

8.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:  

       ГАУ, 1993.

  9.  Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.

 10. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

       Санкт-Петербург 2000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11