Министерство образования
и науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
«Тюменский государственный
нефтегазовый университет»
Институт менеджмента
и бизнеса.
Кафедра ЭКуП
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По курсу: Управление проектами
На тему: 1.Функции управления
проектами
2.Методы и анализа и
оценки рисков проекта
Выполнил:ст.гр.ВЭДз-08-1
Бабурова К.В.
Проверил:
Курушина Е.В.
Тюмень 2013
Оглавление
Глава
1. Функции управления проектами. 4
Глава 1. Функции управления проектами. 1.Управление замыслом проекта
Управление замыслом проекта (project idea management)
-- это управление действиями, способствующими
принятию решения о его разработке и реализации.
2. Управление предметной областью
Управление предметной областью проекта
(project scope management) -это функция управления,
позволяющая учесть особенности реализации
и результата проекта, обусловленные отраслевой
спецификой, рынком и потребительскими
предпочтениями. Предметной областью
проекта может производственный процесс
или характеристика результатов реализации
проекта (товар или услуги). Результатом
проекта должен стать не просто товар,
а товар, приносящий предприятию прибыль.
3. Управление проектом по временным
параметрам
Управление проектом по временным параметрам
(project time management) - это функция, обеспечивающая
своевременную реализацию отдельных этапов
и всего проекта в целом.
Под временными параметрами обычно понимают
периоды времени, в течение которых будут
выполнены работы или группы работ, а также
моменты контроля за ходом реализации
проекта. Для того чтобы не возникало потерь
времени в проекте создается планировочный
календарь работ, для работ с наивысшим
приоритетом создают (разрабатывают ежедневный
планировочный календарь.
4. Управление стоимостью и финансированием
Управление стоимостью и финансированием
проекта (project cost and finance finance management) представляет
собой функцию управления, обеспечивающую
формирование, выполнение и контроль бюджета
проекта. При определении стоимости проекта
используется смета проекта, содержащая
структурированный перечень работ и ресурсов,
а также планируемых. расценок на них.
Смета является обязательной и очень важной
частью бюджета проекта. Управление финансированием
проекта заключается в его обеспечении
денежными средствами, необходимыми для
реализации, с последующим возвратом суммы
инвестиций и процента за их использование.
В отличие от обычного кредитования предприятия,
при финансировании проекта на первое
место ставятся не только платежеспособность
заказчика, но и инвестиционная привлекательность
проекта, срок Отвлечения финансовых средств,
риск, рентабельность проекта и др.
Существуют различные способы финансирования
проектов: самофинансирование - полная
или частичная реализация проекта за счет
собственных средств;
финансирование за счет акционирования,
т. е. за счет первичной или дополнительной
эмиссии акций;
финансирование за счет кредитов;
лизинг или селенг;
безвозмездное финансирование;
смешанное (долевое) финансирование.
По видам собственности источники финансирования
можно разделить на государственные инвестиции
(бюджетные средства и др.), частные (средства
предприятий, физических лиц и др.) и иностранные
(средства иностранных предприятий, государств,
физических лиц).
Основные формы финансирования проектов: Финансирование
с регрессом на заемщика. При этой форме
все риски проекта падают на заемщика,
но цена финансовых ресурсов невысока. Финансирование
без права регресса на заемщика. При этом
все риски проекта падают на кредитора,
но цена финансовых ресурсов достаточно
высока. Финансирование с ограниченным
правом регресса. Компромиссный вариант,
когда риски проекта распределены между
его участниками, а цена финансовых ресурсов
является умеренной.
5. Управление качеством Управление качеством проекта (project quality
management) представляет собой функцию управления,
обеспечивающую соответствие результата
проекта потребностям заказчиков (потребителей). Управление
качеством в проекте состоит из трех основных
фаз, которые должны выполняться одновременно: 1.
Планирование качества: определение
запросов потребителей;
выявление преимущественных требований
к товару со стороны потребителей. 2. Повышение
качества: выбор критериев оценки;
оценка возможностей процесса;
улучшение процесса. 3. Контроль качества:
оценка качества;
корректировка мер по повышению качества
и планированию. Важную роль в повышении
качества реализации проектов играет
Международная организация по стандартизации
(International Organization for Standardization). Международные
стандарты содержат требования к системам
качества, направленные на удовлетворение
потребителя посредством предупреждения
возможности несоответствия продукции
нормативным требованиям на всех фазах
реализации проекта. Они являются унифицированными
и не привязаны к какой-либо конкретной
отрасли. Международной организацией по
стандартизации разработаны 17 стандартов
ISO по управлению качеством. В Российской
Федерации также разработан ряд стандартов
в этой области. 6. Управление рисками Управление
рисками в проекте (project risk management) представляет
собой функцию управления, обеспечивающую
анализ, реагирование и контроль рисков
в проекте. 7. Управление человеческими
ресурсами
Управление человеческими ресурсами в
проекте (project human resource management) представляет
собой функцию управления, направленную
на обеспечение эффективного использования
работников, принимающих участие в реализации
проекта.
Управление человеческими ресурсами включает
широкий спектр задач: 1.подбор персонала
для реализации проекта; 2.планирование
и распределение работников; 3.мотивацию
персонала; 4.организацию обучения персонала; 5.создание
и поддержание корпоративной культуры
и др. 6.Подбор персонала начинают с предварительного
отбора претендентов, в процессе которого
оценивают:
квалификацию и опыт работы на аналогичных
должностях;
личные качества; -
коммуникабельность и адаптивность;
физические данные, здоровье, возраст;
дополнительные навыки.
Перечисленные качества оцениваются с
помощью специальных методик: тестов на
профпригодность, общих тестов способностей,
личностных тестов, интервью, а также изучения
биографии и рекомендаций. После того как
проект полностью укомплектован персоналом,
менеджер по персоналу должен добиться,
чтобы работники выполняли свои обязанности
наилучшим образом. Для этого существует
система мотивации и стимулирования, согласно
которой работники трудятся хорошо, если
при этом удовлетворяются их потребности. Различные
теории мотивации по-разному классифицируют
человеческие потребности: Маслоу выделяет
5 основных человеческих потребностей,
которые делятся на первичные и вторичные
и располагаются в иерархической последовательности:
физиологические, потребности в безопасности,
принадлежности, уважении и самореализации.
Удовлетворение потребности на нижней
ступени иерархии ведет к стремлению достичь
более высокой ступени. Харцберг различает
две группы основных факторов мотивации:
гигиенические - их отсутствие ведет к
неудовлетворенности, наличие -- не оказывает
какого-либо заметного влияния и мотиваторы
- их наличие ведет к удовлетворенности
персонала, отсутствие - не оказывает заметного
влияния. МакКлелланд делает упор на потребностях
высших уровней: во власти, успехе и принадлежности,
считая, что потребности низших уровней,
как правило, удовлетворены. Удовлетворение
потребностей возможно с помощью вознаграждений.
Принято различать:
внутреннее вознаграждение - удовлетворение,
которое человек получает от работы, общения
с другими людьми и т. п.;
внешнее вознаграждение - блага, получаемые
от предприятия в виде материального,
социального, дополнительного обеспечения. Обучение
и переподготовка играют важную роль как
в повышении качества выполняемой работы,
так и в мотивации персонала. Обучение
может происходить двумя путями:
внутреннее обучение - переподготовка
персонала силами предприятия, куда можно
включить внутрикорпоративные семинары,
ротацию управленческих кадров, стимулирование
самообразования и совмещения профессий;
внешнее обучение - повышение квалификации
персонала силами сторонних компаний.
Здесь важную роль играют стажировки,
курсы переподготовки на базе учебных
заведений разных уровней, профессиональных
организаций, бизнес-школ, институтов
повышения квалификации и др. Возможно
повышение квалификации с помощью консалтинговых
компаний, особенно в сфере информационных
технологий. Корпоративная культура - неотъемлемая
часть любой компании, она создает дополнительные
нематериальные стимулы к работе над проектами.
Элементами корпоративной культуры, по
У. Холлу, являются: артефакты и этикет
(artefacts) - видимые элементы культуры (приветствия,
униформа, расположение помещений и др.); поведение
и действия (behaviours) - устойчивые шаблоны
поведения (принятие решений, управление
и поведение в группе и др.); мораль и ценности
(core morals) - ценностные убеждения персонала. 8.
Управление материальными ресурсами
Управление материальными ресурсами в
проекте (project resource management) представляет
собой функцию управления, обеспечивающую
приобретение и поставку необходимых
материалов (оборотных активов) и оборудования
(внеоборотных активов) для реализации
проекта. 9. Управление контрактами
Управление контрактами (project contracts management)
- это функция управления проектом, с помощью
которой обеспечивается взаимодействие
заказчика с другими участниками проекта.
Контракт представляет собой официальное
соглашение между заинтересованными сторонами,
в котором одна из них обязуется выполнить
определенные виды работ в обмен на вознаграждение,
предоставляемое другой стороной. 10. Управление
изменениями в проекте
Управление изменениями в проекте (project
change management) - это функция управления проектом,
обеспечивающая корректировку проекта
на протяжении его жизненного цикла в
связи с влиянием на его реализацию внешней
и внутренней среды. 11.Управление безопасностью
Управление безопасностью (project safety management)
представляет собой функцию управления,
обеспечивающую безопасность реализации
проекта для предприятия, здоровья работников
и окружающей среды.
2. Методы оценки и анализа
рисков проекта.
Управление
рисками проекта включает в себя
процессы, относящиеся к планированию
управления рисками, их идентификации
и анализу, реагированию на риски, мониторингу
и управления рисками проекта. Большинство
из этих процессов подлежат обновлению
в ходе проекта. Цели управления рисками
проекта – повышение вероятности
возникновения и воздействия
благоприятных событий и снижение
вероятности возникновения и
воздействия неблагоприятных для проекта
событий (рис. 1).
Процессы
управления рисками проекта включают
в себя следующее:
1 Планирование
управления рисками – выбор
подхода, планирование и выполнение
операций по управлению рисками
проекта. 2 Идентификация рисков – определение
того, какие риски могут повлиять на проект,
и документальное оформление их характеристик. 3
Качественный анализ рисков – расположение
рисков по степени их приоритета для дальнейшего
анализа или обработки путем оценки и
суммирования вероятности их возникновения
и воздействия на проект. 4 Количественный
анализ рисков – количественный анализ
потенциального влияния идентифицированных
рисков на общие цели проекта. 5 Планирование
реагирования на риски – разработка возможных
вариантов и действий, способствующих
повышению благоприятных возможностей
и снижению угроз для достижения целей
проекта. 6 Мониторинг и управление рисками
– отслеживание идентифицированных рисков,
мониторинг остаточных рисков, идентификация
новых рисков, исполнение планов реагирования
на риски и оценка их эффективности на
протяжении жизненного цикла проекта.
Эти процессы
взаимодействуют как друг с другом,
так и с процессами из других областей
знаний. В зависимости от потребностей
проекта в каждом процессе могут
принимать участие один или несколько
человек или групп. Каждый процесс
имеет место по крайней мере один раз
в ходе каждого проекта, а если проект
разделен на фазы – то в одной или нескольких
фазах проекта. Хотя в данном руководстве
процессы представлены как дискретные
элементы с четко определенными интерфейсами,
но на практике они могут накладываться
друг на друга и взаимодействовать между
собой; такие наложения и взаимодействия
здесь не описаны. Риск проекта – это неопределенное событие
или условие, которое в случае возникновения
имеет позитивное или негативное воздействие
по меньшей мере на одну из целей проекта,
например сроки, стоимость, содержание
или качество (т. е. в зависимости от конкретного
проекта: когда цель проекта определена
как сдача результатов согласно определенному
расписанию или как сдача результатов,
не превышающих по стоимости оговоренный
бюджет и т. д.). Риск может быть вызван
одной или несколькими причинами и в случае
возникновения может оказывать влияние
на один или несколько факторов. Например,
причиной риска может быть необходимость
получения разрешения от местного Комитета
по охране окружающей среды или недостаток
персонала, привлеченного для разработки
проекта. Наступлением риска в этих случаях
будет задержка с выдачей разрешения или
нехватка персонала, привлеченного для
разработки проекта. Возникновение любого
из этих точно не известных заранее событий
может повлиять на стоимость проекта,
его расписание или выполнение. К условиям
возникновения риска могут также относиться
аспекты внешней среды организации или
проекта, способствующие увеличению риска
(например, неудачный выбор методов при
управлении проектом, отсутствие общих
систем управления, одновременное выполнение
нескольких проектов или зависимость
от внешних участников проекта, которых
невозможно контролировать).
Рисунок
1 – Общая схема управления рисками
проекта
Причиной
возникновения риска является неопределенность,
которая присутствует во всех проектах.
Известные риски – это те риски,
которые идентифицированы и подвергнуты
анализу. В отношение таких рисков можно
спланировать ответные действия с помощью
процессов, описанных в данной главе. Но
для неизвестных рисков спланировать
ответные действия невозможно. В таких
случаях разумным решением для команды
проекта является выделение общего резерва
на непредвиденные обстоятельства, в который
будут включены эти неизвестные риски,
а также все известные риски, для которых
разработка конкретных мер реагирования
не представляется экономически эффективной
или возможной.
Организации
принимают во внимание риски в
той степени, в какой они соотносятся
с угрозами проекта или с благоприятными
возможностями, повышающими вероятность
успешного выполнения проекта. Риски,
представляющие собой угрозу для
проекта, могут приниматься в
том случае, если риск соразмерен выгоде,
которую можно получить, приняв этот
риск. Например, принятие расписания, составленного
с помощью метода "быстрого прохода",
которое может быть нарушено, является
риском, предпринятым для более раннего
окончания проекта. Риски, представляющие
собой благоприятные возможности
(например, ускорение работ за счет
привлечения дополнительного персонала),
могут приниматься для наилучшего
достижения целей проекта. Отношение к риску со стороны отдельных
людей и – в более крупных масштабах –
организаций обусловлено их пониманием
риска и ответной реакцией на возникновение
риска. Там, где это возможно, отношение
к риску должно быть выражено в явной форме.
Для каждого проекта должен быть разработан
последовательный подход к риску, удовлетворяющий
требованиям организации, а информация
о риске и управлении им должна быть открытой
и достоверной. Реагирование на риски
отражают то, как организация понимает
баланс между принятием риска и уклонением
от риска. Для достижения успеха на протяжении
всего проекта организация должна предпринимать
заранее и последовательно предупредительные
меры по управлению рисками.
Список
использованной литературы:
- Егорова Е.Е Системный подход оценки риска // Управление риском. – 2010г.
- Капитаненко В.В. Управление проектами. - М., 2011.
- Рэдхед К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками, 2011.