Функции управления

     Как видно, вне зависимости от типов  и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом  организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться  в процессе выполнения функций организации:

     - определение и детализация целей  фирмы, которые были выявлены  в ходе планирования;

     - определение видов деятельности  по достижению этих целей;

     - поручение различных задач индивидуумам  и объединение их в управляемые  рабочие группы или подразделения;

     - координация различных видов  деятельности, порученных каждой  группе, посредством установления  рабочих взаимоотношений, включая  четкое определение того, кто  осуществляет  руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит.

     Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции  чаще всего используются два:

     - Организация – это структура  системы в идее взаимоотношений,  прав, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют  место ,когда люди объединены совместным трудом

     - Организация – это процесс,  посредством которого создается  и сохраняется структура организации. 
 
 
 
 
 

2.3.  Функция мотивации

     Существует  большое количество теорий и принципов  построения эффективной системы  мотивации. Выделим прежде всего те, которые помогают понять и практически решить проблем творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

     Теория  иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности. Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия. Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала фирме и проявление инициативы на рабочем месте.

     Внешние и внутренние факторы мотивации выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления инициативы работника. Побуждения выполнить работу лучше, результативней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, продвижение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувство ответственности за результат, при делегировании, стремление к карьере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при самоотождествлении с результатом работы). Первая группа факторов мотивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо структурирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий потенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов. Только идущее изнутри человека желание способно побудить его творчески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструкций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где заранее трудно или невозможно определить процедуру получения результата, а зачастую — и сам результат.

     Теория  удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит  из предпосылки соблюдения трех условий:

     усилия = результат;

     усилия = поощрение;

     валентность вознаграждения.

     Первое  условие означает, что человек, выполняя работу, хотел бы ощущать ее значимость, т.е. следует всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе.

     Второе  условие требует соблюдения прямой зависимости между достигнутым  результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

     Третье  условие говорит о валентности (значимости) величины вознаграждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

     Теория  справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек  приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в  нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится. На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

     С точки зрения определения практических инструментов мотивации важной является подразделение мотивации на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

     Стабилизирующие виды мотивации прямо не влияют на качество и результат труда. Они прежде всего помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации.

     Все перечисленные теории и формы  мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

2.4. Функция контроля       

       Итак, составлен план организации,  создана ее структура, заполнены  рабочие места и определены  мотивы поведения сотрудников.  Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.        

        В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.   

       Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, т.е.  система контроля обеспечивает  обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными  планами менеджмента, и реальными  показателями деятельности организации.  И тот, кто имеет современные  и точные системы контроля, имеет  больше шансов выжить. Все системы  контроля всегда базировались  на идее обратной связи, а  именно: они сопоставляют реальные  достижения с прогнозными данными.  В результате устанавливаются  отклонения с тем, чтобы либо  исправить негативные влияния,  либо усилить действие, если результаты  позитивные.  

       Окончательная цель контроля  состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.   

       В основу создания всех систем  контроля должны быть положены  следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект  влияния на людей, выполнение  задач контроля, определение границ  контроля.  

       Различают следующие виды контроля:   

      1. Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.        

         В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

     Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.        

         Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.  

      2. Текущий контроль. Он осуществляется  в ходе проведения работ. Чаще  всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. 

       Для того чтобы осуществить  текущий контроль, аппарату управления  необходима обратная связь. Все  системы с обратной связью  имеют цели, используют внешние  ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для  достижения этих целей.  

      3. Заключительный контроль. Цель  такого контроля - помочь предотвратить  ошибки в будущем. В рамках  заключительного контроля обратная  связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения). 

               Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.  

             Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания.   

             Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

 

     

     Заключение

     В данной работе были рассмотрены методы управления, классификация методов управления, можем сделать вывод, что в практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг  друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.  

     Так же были рассмотрены функции управления. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

     Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

      
 
 

 

     

     Список  источников литературы

1. Белбин Мередит Р., Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Типы ролей в командах менеджеров, 2003
2. Бойетт, Д. Г., Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. 2004
3. Вудскок М., Френсис Д.. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
4. Зингерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
5. Кнорринг В.И. Искусство управления. М, 1997.
6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М., 1997.
7. Кричевский Р.Л.. Если Вы - руководитель..., М., 1996.
8. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М., 1995.
9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.,1996.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
11. Паркинсон С., Рустомжи М.. Искусство управления. М., 1997.
12. Психология управления: Курс лекций \ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаенко. Отв. ред. М.В. Удальцова. Новосибирск, 1997
13. Розанова В.А. Психология управления. М . 1999. У
14. Уитмор Дж., Coaching . Новый стиль менеджмента и управления персоналом. М., «Финансы и статистика», 2000