Грейдинг для среднего и малого бизнеса

                           Федеральное   агентство по образованию

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Российский Государственный Университет Туризма и сервиса»

 

                               Экономический факультет

     Кафедра «Управление персоналом»

     

 

 

                                                

                     Реферат

         По дисциплине Современные персонал-технологии на тему:

          «Грейдинг  для среднего и малого бизнеса».

 

                                 

 

 

                                                                                            

                                                                                                                 Студентки 3 курса

                                                                                                                  Группы УПЗБ 11-1

                                                                                                                  Яворович Е. Н.

                                                                                                                  Преподаватель:

                                                                                                                  Лустина Т. Н.

             

                                                Москва 2014

 

 

Содержание:

1.Введение………………………………………………………………………………………………….. 3стр.

2. Система грейдов……………………………………………………………………………………… 3стр.

3. Методы грейдинга…………………………………………………………………………………… 5стр.

4. Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса………………………………………………………………………………………………………. 10стр.

5. Заключение……………………………………………………………………………………………. 14стр.

6.Список использованной литературы и источников.................................. 15стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

B последнее время выявился чрезвычайный рост малого и среднего бизнеса, особенно в сферах, где еще пока не требуется крупных капиталов, существенных объемов оборудования и объединения большого числа работников. Возможность эффективной деятельности малых форм производства определяется множеством их прерогатив по сравнению с крупным производством: приближенность к местным рынкам и адаптация к запросам клиентуры; изготовление малыми партиями, что невыгодно крупным, фирмам; убирание лишних звеньев управления и т.д. Малому производству способствует разделение и обособление спроса в области личного и производственного потребления. В свою очередь развитие мелкого и среднего производства обеспечивает хорошие условия для налаживания экономики: совершенствуется конкурентная среда; формируются дополнительные рабочие места; интенсивно осуществляется структурная перестройка; увеличивается потребительский сектор. Развитие малых производств ведет к наполнению рынка услугами и товарами, увеличению экспортных возможностей, лучшему применению локальных сырьевых ресурсов. Самостоятельностью малых и средних предприятий является система управления. Это объясняется тем, что сам собственник непосредственно управляет организацией. Бизнесмен лично заинтересован в развитии своего дела, так как он рискует своей собственностью. Непосредственное участие руководителя в производственном процессе объясняется компактность управленческой команды, универсальность менеджеров, отсутствие сложных управленческих структур, неформальный характер контроля и планирования, быстрота принятия решений.

В развитии организации личного бизнеса предпринимателю необходимо урегулировать вопрос о выборе вида деятельности, выбрать свою хозяйственную сферу на рынке, создать производственную базу. Менеджмент малого бизнеса включает в себя координирование финансовых, производственных активов, коммерческих соглашений, маркетинга, управление наемными работниками и т.д. В сфере управленческих функций руководитель принимает решения о сотрудничестве с клиентами, кредитовании в банковских учреждениях, о покупке оборудования и т.п. Существует особая специфика во всех этих направлениях для малого и среднего бизнеса, которая отличная от крупного.

Система грейдов.

На нынешнем этапе совершенствования и развития рынка конкуренция осуществляется на уровне человеческих ресурсов, а не на уровне услуг, продуктов и технологий. Сейчас предпочтение отдается специалистам, которые готовы выполнять свою работу хорошо. Для того чтобы компании успешно привлекать и удерживать персонал, необходимо правильное использование инструментов управления. Таких инструментов существует два: это грейдирование и управление талантами. Грейдирование дает возможность создать иерархию должностей с учетом их значимости для бизнеса и подготовить подходящую систему оплаты труда, т.е. некое базовое вознаграждение, которое работники получают за исполнение должностных обязанностей. Управление талантами помогает удерживать и выявлять ведущих специалистов на центральных должностях, побуждает их на высокие личностные результаты. Только совмещение этих HR-инструментов гарантирует продуктивное управление кадрами: справедливую и непредвзятую оценку труда всех сотрудников и удержание лучших.

Слово «грейд» произошло от англ. grade — «располагать по степеням, ранжировать». Первым его употребил американский эксперт в сфере консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 1960-х гг. он создал универсальную макет тарифной сетки, которая оценивала личностный вклад каждого сотрудника в эффективность работы компании. Система грейдов — это иерархическая шкала должностей, принятых в компании. Каждая организация ранжирует ее индивидуально, принимая во внимание свою специфику, важность каждого работника и его вклад в единое дело. Эта метода позиционных должностей дает возможность работодателю оплачивать труд сотрудников по его результатам. Она предполагает широкий диапазон уровня заработной платы и точное иерархическое разделение.

Введение системы грейдов- непростой процесс, который требует подготовки. Перво-наперво следует проанализировать должности, которые существуют в компании. Именно на этом этапе строятся все системы грейда.

Основой составляющей грейдинговую систему является набор факторов труда, по которым осуществляется оценка. Выделяют три основные группы факторов, хотя каждая организация сама определяет наиболее важные факторы:

1. Применяемые  усилия (умственные, физические).

2. Необходимые  для работы, опыт и знания.

3. Степень  ответственности.

Конечно существуют и другие факторы. Каждая организация, в зависимости от своих потребностей, определяет важность каждой группы факторов, дает оценку значимости каждого из них, приписывает каждому из них определенную важность. Специалисты экспонируют для каждой должности баллы по всем особо значимым факторам труда компании. Очень важно произвести оценку значимости должности для организации, а не отдельных людей. Также имеет большое значение выявление минимальных запросов к каждой позиции, описание должностей и стандартов рабочего поведения.

Должности, получившие равнозначные баллы и имеющие одинаковую значимость для компании, группируются в один грейд. Как правило в организациях выделяю около 20 грейдов. После, для каждого из них определяется диапазон окладов или по-другому вилка заработной платы. Некий максимум и минимум зарплаты, который может начисляться сотруднику в рамках конкретного грейда. В зависимости от принципов компании о том, как именно диапазоны содействуют карьерному росту и поддерживают другие системы организации определяется разница между максимумом и минимумом оклада. Попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную заработную плату.

Естественно, в общем работники, занимающие должности более значимых грейдов, получают больше. Иногда бывает и «перекрытие вилки» -это когда диапазон оклада одного грейда перекрывает диапазон на ступень ниже его. В случае слишком большого перекрытия разница в оплате труда работников разных уровней уменьшается. Малое перекрытие ведет к тому, работник который работает лучше чем другие имеет мало возможностей в увеличении заработной платы внутри вилки оклада.

Система грейдов применяется первоначально к окладной части заработной платы. А после учета всех возможных надбавок, премий, бонусов и т.д., попавшие в один грейд работники будут получать разную зарплату. С увеличением опыта, профессионализма зарплата сотрудника может увеличиваться в рамках своего грейда, однако достигнув максимума диапазона оклада грейда, зарплата больше не увеличится.

Такая система дает возможность избежать предвзятости в начислении зарплаты: то есть каждый работник в любое удобное время может получить точное разъяснение уровня своей заработной платы. Для каждого грейда может быть установлен индивидуальный перечень различных льгот, свой соцпакет.

Методы грейдинга.

Подсчитывание «вилок» окладов выгодно вести в графическом виде, перенося на ось ординат должности, а на ось абсцисс диапазон оплаты (его размер). При этом в системе координат место должности располагается на пересечении размера оклада и должности. В середине диапазонов приблизительно равнозначные должности имеют приблизительно равнозначные оклады. Денежное выражение грейдов   представляют данные диапазоны. Весьма сложным процессом представляет оценка сложности труда. Такие методы оценки используются как за рубежом, так и в РФ, делятся на:

- аналитические, включающие метод пофакторного  сравнения и балльный метод.

- суммарные, включающие классификационный метод  и метод рядов.

При этом в основном применяются показатели оценки, которые были разработаны Международной организацией в 1950 году. Это показатели: ответственность за свою работу и управление персоналом, умственные и физические нагрузки, факторы влияния окружающей среды, квалификация.

Аналитические методы являются более достоверными, потому как предполагают планомерную количественную оценку условной значимости работ на базе рассмотрения уровня присутствия в работах известных факторов.  Данные факторы являются обобщенными, но чаще используются для создания универсальных справочников, а не внутрифирменных. Примером такого отечественного справочника является ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР, а иностранного "Словарь наименований работ" (Dictionary of Occupational Titles), который утвержден Правительством США. Аналитические методы оценки труда, в силу своей наибольшей научной обоснованности интенсивно развиваются и привлекают интерес ученых. Грейдом является интервал «весов», который определяется при оценке должностей, внутри коего расцениваются равными по оценке для компании.

Факторно-балльный метод оценки сложности работ представляет собой в методичной оценке процесса труда по факторам, итогом которой является приписывание установленных баллов обусловленных степенью присутствия определенного фактора в исследуемой работе. После полученные баллы суммируются, высчитывается общий балл, который составляет интегральный показатель сложности данного вида труда. При этом исключается несовместимость технологически разных работ, потому как они оцениваются по индивидуальным элементам, а не в общем.

Метод пофакторного сравнения основан на оценке конкретных факторов, содержащихся в профилях категорий должностей (профилях грейдов). С намерением поиска максимального соотношения каждая должность сопоставляется по определенным факторам с профилями грейдов. Так определяется принадлежность должности к грейду. Это так называемый метод профильных направляющих таблиц Эдварда Неда Хэя (Hay Guide Chart Profile Method). Данный метод наиболее применяем в условиях рыночной экономики. Более чем 8000 компаний использует его, включая около 25 крупнейших компаний мира. Концепция метода была разработана Эдвардом Н. Хэем в конце 1930 - 1940 гг., а затем метод был усовершенствован в начале 1950-х гг.,с участием Дейла Парвиса.

Наиболее простыми методами грейдинга являются суммарные методы. Рассмотрение работы такими методами происходит без тщательного анализа факторов, их количественного описания, при сравнении. В этом случае происходит сравнение по парам или разделение работ на некое число групп, которые затем сопоставляются и выделяются наиболее значимые. Именно такие методы возникли первыми. Примером является деление работников по признаку квалификации (квалифицированные, неквалифицированные и полуквалифицированные) еще при мануфактурном производстве. В этом случае грейдом   должности является ее ранг. Одна или несколько должностей могут входить в один грейд, внутри которого они будут равноценными.

Такая методика оценки должностей распространена за рубежом. Примером является международная компания «Watson Wyatt». В силу минимальных финансовых затрат и не сложности данной методики она довольно часто используется в зарубежной практике, а в последнее время все больше укрепляется в российской практике.

Также специалистами выделяются такие методы оценки работ как рыночное ценообразование и сопоставление с другими должностями оцененными и оплаченными должным образом. Можно выделить, что второй подход часто укрепляет сформировавшиеся соотношения и в процессе осуществления сравнения в общем, а не по факторам, вероятнее всего будет субъективным. В первом подходе осуществляется оценка не в степени сложности работы, а ее денежного выражения.

Присутствует и отечественная методика оценки должностей, разработанная Яковлевым Р.А., Ананьевым Ю.Д., Карловым М.В., Петуховой А.А. Основой данной методики является общий подход оценки труда как служащих, так и рабочих. Оценка сложности труда проводилась путем оценки квалификации работников, представленную через время подготовки, необходимое для исполнения работ. Была разработана единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетной сферы.

Так как в СССР проблема тарификации определялась для условий модели всеобщего жизнеустройства, которая отличалась от зарубежной (капиталистической), им присвоили соответствующую терминологию. Совпадая по сути с зарубежной, она имела свои особые обозначения.