Групповая динамика и руководство

Имеется даже вновь созданный офис председателя совета директоров, состоящий  из Зейберта, Неппла, Аксельсона и Уильяма  Р.Хауэлла, исполнительного вице-президента по вопросам торговли. По всей вероятности, к середине 1983 г. только Хаузлл, которому 46 лет, останется в «Пенни». Все 14 членов комитета по управлению регулярно посещают заседания Совета директоров, хотя только 4 из вышеуказанных 14 являются его членами. По словам Зейберта, это приводит к тому, что более молодые руководители знакомятся со всеми видами деятельности фирмы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые они же будут выполнять после ухода «старой гвардии». «Если у вас вообще есть совесть, — говорит Зейберг, — то вы должны вовлекать в принятие решений людей, которым придется жить с результатами ваших решений». Строго говоря, всегда есть риск, когда решения принимаются комитетами. Этот процесс занимает больше времени, а время руководителей стоит очень дорого. К тому же достигнутые компромиссы часто бывают далеки от совершенства. Но не менее часто именно коллективное обсуждение проблем помогает решить наиболее трудные из них. Например, подкомитет по экономическим вопросам занимался щекотливым вопросом распределения общефирменных затрат по отделениям. Бухгалтерия хотела, чтобы такие филиалы как «Трифт Драг Компани» и служба страхования компенсировали из доходов свою долю затрат на персонал корпорации, юридическую службу и ревизоров. А филиалы настаивали на том, что они содержат свой собственный персонал и юристов и поэтому должны отчислять на общефирменные расходы значительно меньше. Роберт Б. Джилл, 50-ти лет, директор по кадрам и планированию говорит, что подкомитет подходит к решению этого вопроса следующим образом: просит центральные службы корпорации примерно подсчитать затраты времени на обслуживание филиалов. Окончательный план распределения затрат, основанный на этих расчетах, даст меньшие цифры, чем было в первый раз, но большие, чем они сами хотели платить. Тем не менее, осуществление плана проходило легко. Готовность изучать альтернативные варианты, но в пределах заданных лимитов, частично объясняет успешное использование фирмой «Пенни» этого типа управления. Предстоящие перемены в составе высшего руководства фирмы — это дополнительный фактор в процессе принятия решений комитетами. Действительно, Зейберг охотно признает, что различный возраст членов комитетов характеризует «очевидную попытку обеспечить преемственность планирования». Несмотря на то, что сам факт включения Хауэлла в состав аппарата председателя совета директоров наводит на мысль о том, что он — наиболее вероятный кандидат на поет Зейберта, Зейберг и Неппл, распределяющие управляющих к руководящим должностям.

Например, Дэйвид Ф. Миллер, 52 года, директор, курирующий деятельность магазинов фирмы, является членом тести из семи постоянных подкомитетов. Однако, только один — координационный комитет по закупкам и складам магазинов «Пенни» — попадает в круг его непосредственных обязанностей. Аналогичным образом Джилл является не только председателем комитета по кадрам и комитета по экономическим вопросам, но он также принимает участие в заседаниях комитетов по стратегическому планированию и по планированию и осуществлению новшествам. «Это значительно расширило мой кругозор как управляющего, — отмечает Джилл. — В комитетах собраны разные люди: одни являются специалистами в какой-то конкретной области, другие обладают более широким взглядом на вещи. Там действительно можно многому научиться». Более тщательное изучение. Решения, принимаемые комитетами, могут существенно отличаться от решений, которые принимаются единолично руководящим «экспертом». Например, был создан специальный комитет для изучения деятельности 1065 мелких торговых точек фирмы «Пенни». Его возглавил директор Миллер, отвечающий за работу магазинов. В комитет также вошли Ральф Б. Хендерсин, директор, отвечающий за распределение, продажу по каталогам и за обработку данных; Стэили Д. Путман, директор по вопросам недвижимости, строительства и развития корпорации; Томас Д. Лаионс, директор по особым деловым операциям и Роберт Е. Нортэм, финансист. Комитет рекомендовал создать отдельные команды по торговле и маркетингу, которые сосредоточат внимание исключительно на мелких магазинах. Один из сотрудников фирмы вспоминает, что эта рекомендация исходила не от Миллера. Последний, сосредоточив все свое внимание на улучшении ассортимента товаров и повышении прибыли в 400 крупных универмагах фирмы «Пенни», возможно, упустил проблемы более мелких торговых точек.

Аналогичным образом подкомитет по кадровым вопросам разработал новую  систему материального стимулирования для руководителей центрального аппарата фирмы, которые не были охвачены премиальной системой, действующей  в каждой торговой точке. Сначала Джилл придумал схему, по которой доля прибыли генерального управляющего каждым отделением фирмы автоматически возрастет, если в следующем году фирма увеличит свою прибыль на 33,3%. «Я уже собирался представить ее на рассмотрение Совета директоров, — вспоминает Джилл, — когда другой член моего комитета (не специалист по зарплате) обратил мое внимание на то, что мы должны обусловить повышение прибыли в значительно больших размерах». В противном случае, считал он, генеральный директор, убедившись, что его организация уже обеспечила достижение заданных нормативов, до следующего года может ослабить усилия по снижению себестоимости. Джилл внес в свою схему соответствующие коррективы, и Совет директоров одобрил ее.

Необходимость перемен. Внутрифирменные источники информации утверждают, что Джилл мог говорить о таком астрономическом увеличении прибыли в немалой степени благодаря тому, что управление осуществлялось комитетами. Проблемы, возникавшие у фирмы «Пенни» в прошлой деятельности, указывали на необходимость перемен. Невнимание к вопросу контроля товарных запасов и провалы в работе заграничных отделений и сети магазинов, торгующих по сниженным ценам, привели к тому, что доходы резко сократились, а задолженность существенно возросла. «Там появились ужасные проблемы в оперативной деятельности просто из-за огромного размера предприятий и из-за того, что они занялись не своим делом», сказал Стюарт М. Робинс, специалист по розничной торговле фирмы «Пейн Уэббер Митчел Хатчинс, Инк».

Управление с помощью комитетов по улучшению финансового положения фирмы, кажется, действенно. Резко повысилась не только прибыль, но также и доход на акционерный капитал. До этого он упал до 10,6% в 1980 г. с 20,6% в 1968 г., но затем снова пошел вверх и составил 14,7%. Почти таким же путем, как и другие лидеры отрасли розничной торговли, фирма «Пенни» к концу 1981 г. сократила свои товарные запасы до 1,6 млрд. долл. (в 1979 г. они составляли 1,7 млрд. долл.). Задолженность, достигшая в 1979 г. высокого уровня — 2,7 млрд. долл. — была снижена до 2,5 млрд. долл. и, что еще важнее, фирма «Пении» изменила структуру своей задолженности как раз перед тем, как в прошлом году круто подскочили процентные ставки. Таким образом, это дало возможность сократить до 227 млн. долл. выплаты процентов на ссуды (в сравнении с 254 млн. долл. в 1979 г.). «Действительно, финансовые службы изменили структуру задолженности, но это только часть того, что было сделано, — утверждает Аксельсон. — Все это стало возможным только потому, что все вместе решили: намеченные финансовые показатели должны быть достигнуты и делать это нужно сообща».

Удовлетворенность директоров. На сегодняшний день в фирме «Пенни» работает меньше людей, чем несколько лет назад, и она более эффективна. Многие из ее операций компьютеризированы. Этот шаг дал возможность существенно сократить персонал и освободить управляющих от ежедневной рутины, с тем чтобы они больше времени уделяли планированию. Например, теперь в большинстве магазинов имеются автоматические системы оформления повторных заказов на отдельные позиции ассортимента я полная компьютеризированная картотека товаров.

Несмотря на то, что никаких значительных сокращений и увольнений не произошло (это явилось бы нарушением давней традиции «Пенни»), фирма сумела сократить общую численность занятых с 211 тыс. (1978 г.) до 187 тыс. за счет естественных процессов отсева. Больше всего было упразднено конторских рабочих мест. Но фирма также сократила и управленческий персонал: его стало на 400 человек меньше, чем в конце 1978 г. Эта цифра приобретает еще большую значимость, если подумать о дополнительных рабочих местах, требующихся для продажи по каталогам, для обработки данных, а также в магазинах. Например, для обеспечения магазинов отобранным для продажи модным товаром фирме «Пенни» требуются 60 новых товароведов.

Директора филиалов «Пенни» явно удовлетворены. «Комитет управления — действительно  эффективный инструмент», говорит  Борис Явиц, декан Школы бизнеса  Колумбийского университета и член Совета директоров фирмы «Пенни». «Пенни» не смогла бы добиться такой большой прибыли, если бы не коллективный подход в решения проблем товарных запасов, маржи, стоимости ссуд и рефинансирования». Горячая поддержка. Маловероятно, что с уходом последнего из нынешних руководителей концепция коллективного руководства потеряет свою силу. Хотя Неппл и предсказывает, что «некоторые обязанности (в данный момент привязанные к конкретным должностям) скорее всего изменятся», большинство наблюдателей считают, что почти наверняка новое руководство сохранит прежнюю систему управления.

Если реакцию Хауэлла можно  считать показательной, более молодое  поколение руководителей фирмы  «Пении» так же горячо поддерживает коллективное управление, как и более  зрелое. Хауэлл отмечает, что при  таком подходе конфликтующие мнения постепенно придут к общему пониманию еще до того, как сверстаются окончательные планы. А это, в свою очередь, позволяет фирме проводить в жизнь намеченные цели более свободно, чем если бы приказы поступали с верхнего уровня организационной иерархии. «Коллективное управление было подсказано нуждами самого дела, и японцы убедительно доказали это, говорит Хаузлл и добавляет — большинство руководителей понимает, в чем в данный момент нуждается организация».

Источник: «Teamwork Pays Off at Penney's», Business Week, April 12,1982, pp. 107-108.

Когда использовать комитеты

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая  часть факторов данной ситуации диктуют  выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого  опыта в какой-то определенной  области, можно использовать такой  инструмент как комитет для  оказания лицу, ответственному за  данный вопрос, консультативной  помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих нa организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое решение  наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.

3. Когда коллективное  принятие решения поднимает дух  организации, комитет может привлечь  подчиненных к участию в процессе  выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать  работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать  всю власть в руках одного  человека, комитет может распределить  полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны  их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного  управления. Ниже мы приводим характерные  ошибки по отношению к такой форме управления как комитет и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).

2. Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность — от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.