Индивидуальные и коллективные решения: достоинства и недостатки, область применения

1.5 Индивидуальные и коллективные  решения: достоинства и недостатки, область применения

 

Индивидуальные решения

В процессе управления действия персонала не могут проходить  стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его  действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

 Сущность управления  деятельностью предприятия и  персонала заключается в целенаправленной  деятельности руководителей, менеджеров. Решение руководителя объединяет  в единое целое цель экономических  действий, необходимые для её  достижения силы и средства, мероприятия  по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

В качестве примера индивидуального  решения, можно привести порядок  работы руководителя при принятии решения  о проведении некоторой операции.

1. Уяснение задачи - начальный  этап работы руководителя, направленный  на глубокое осмысление цели  предстоящей операции; понимание  замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной  задачи; роли своего предприятия  (подразделения) в выполнении  общей задачи; взаимодействие с  «дружественными» фирмами. 

2. Уяснив задачу, руководитель  производит расчёты времени, т.е.  распределяет время, имеющееся  в его распоряжении, на подготовку  к предстоящим действиям персонала,  на планирование и доведение  задач до подчинённых. Целью  расчёта является выделение максимально  возможного времени для практической  подготовки к предстоящим действиям  персонала фирмы. Расчёт времени  осуществляется только лично  руководителем или его заместителем.

3. Оперативное планирование  руководитель проводит, как правило,  для того, чтобы сообщить персоналу  информацию об обстановке, наблюдениях,  дальнейших действиях.

4. После ориентирования  подчинённых и организации работы  должностных лиц руководитель  приступает к оценке обстановки. Это всестороннее изучение и  анализ факторов, влияющих на  выполнение поставленных задач.  В результате выявляются условия  и факторы, способствующие и  препятствующие успешному выполнению  задач. Оценка обстановки может  проводиться по следующим элементам:  конкурент, свой персонал, сегмент  рынка, время и т.д.

5. Обоснование и принятие  решения руководитель осуществляет  на основе уяснения полученной  задачи, оценки обстановки и проведённых  расчётов. В решении руководитель  даёт ответ на основные вопросы,  составляющие содержание решения:  замысел действий, предварительные  задачи предприятиям (подразделениям), взаимодействие между фирмами  и подразделениями, основы организации  обеспечения, управления и коммуникаций. Замысел - это представление руководителя  о ходе предстоящих действий  от начала до конца. 

6. Постановка задач подчинённым  подразделениям. Здесь нужна точность, чёткость и своевременность доведения  распоряжений до подчинённых.

7. Работа по организации  взаимодействия персонала состоит  в согласовании действий персонала  по целям, задачам, месту, времени  и способам выполнения поставленных  задач.

8. Организация управления  и коммуникаций заключается в  распределении должностных лиц  по местам управления, места нахождения  руководителя мероприятия по  восстановлению нарушенного управления  и коммуникаций.

9. Работа по практической  подготовке проведения операции  проводится путём организации  действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах.

Для окончательного выбора и  полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет  выбранное решение по критериям  логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения  оцениваются критериями, которые  могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

Очень важную роль играет человеческий фактор, который может проявляться  в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки УР; и 2) личностные оценки существующего управленческого решения.

Необходимо отметить ещё  одну немаловажную особенность в  индивидуальном принятии решений. В  России происходят существенные изменения  в составе управленческого персонала - всё больше женщин появляется на разных уровнях управления организацией.

Имеются некоторые особенности  в выборе женщинами средств и  методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческих решений. К особенностям женского подхода  относятся: способность к объединению, открытому общению, к настоящей  продуктивной работе в команде; мотивация; чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании; опора на коллективную работу персонала в  слабо меняющихся условиях внешней  среды.

Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и  дочерних фирмах. Начинает складываться так называемый «женский стиль управления» («мягкое» управление), которому присущи: средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничества; перенос акцента с результата деятельности на собственно процесс  этой деятельности (приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции  и самой управленческой деятельности); придание меньшего значения иерархии в организации и символам статуса  компании - атрибутам внешнего вида компании: представительному авто, большой охране, тем самым, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой; женщина лояльнее относится к чужим достижениям, если они не касаются её личности.

Мужчина-руководитель - традиционное явление менеджмента - часто ставит на первое место себя самого, более  заботится об укреплении собственных  позиций. Это препятствует делегированию  власти; в результате руководитель сам выполняет многообразие функций  в компании, находясь там с раннего  утра и до позднего вечера. Приоритетом  для него является результат, а не процесс его достижения. Известный  девиз «Цель оправдывает средства»  очень характерен для мужчин-руководителей.

Таким образом, следует сделать  некоторые выводы о недостатках  и достоинствах индивидуального  решения:

- то, что решение принимает  один человек и это мнение  может быть субъективно; индивидуальное  решение подразумевает под собой  ограниченное количество альтернатив;  руководитель, который принимает  решение, несёт большую ответственность,  что также может сказаться  на объективности решения; нужно  отметить, что личные качества  руководителя могут сильно повлиять  на принятие решения, как в  положительную сторону, так и  в отрицательную. 

+ высокая оперативность  - обычно выработка и принятие  такого решения требует не  очень много времени (по сравнению  с коллективным решением), такой  подход эффективен в условиях  дефицита времени.

 Коллективные решения

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних  лет широкое распространение  получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой - сложностью решаемых проблем. Всё большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых и  др.), не могут однозначно решаться количественными  методами. В подобных случаях формируются  специальные группы экспертов в  составе наиболее квалифицированных  специалистов. Примерами эвристических  методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и  метод «мозгового штурма».

В управлении крупными предприятиями  принятие решений чаще перекладывается  с одного человека на группу лиц  либо коллектив. В этой ситуации оно  становится соответственно коллегиальным  либо коллективным. Безусловно, положительное  значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое  решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество  людей в принятие решения и  ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение  ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность  несёт руководитель, за последствия  коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует  в разработке решений, тем меньшая  доля ответственности приходится на каждого. Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком  коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует  значительного времени. Найденков  В.И. 18 отмечает такой недостаток, как  «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы  избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать.

Степень активности работников, в том числе при разработке решений, во многом зависит от таких  факторов, как: уровень организации  труда и удовлетворённость работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений  в коллективе, социально-психологический  климат в нём, стиль работы руководителя, моральное и материальное стимулирование и т.д.

Контроль разработки решений  в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование  и координацию работы разработчиков  выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление  сроков плановых и фактических, сетевые  графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте  имеет тенденцию к развитию групповых  форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое  распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Известно, что в управленческой практике довольно часто требуются  оперативные решения, обусловленные  динамикой развития конъюнктуры  рынка и другими факторами. Групповые  решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространённой системой «кружков качества», «ящиков  предложений» и другими факторами.

Групповое принятие решений  остаётся уникальной чертой японского  менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм.

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное  учреждение высшего

профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Краснодарский филиал

(Краснодарский филиал ГОУ ВПО  «РГТЭУ»)

 

 

 

 

 

ДОКЛАД

 

По дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

 

по теме: «Особенности индивидуального и коллективного принятия решений»

 

 

 

Выполнила:

Студентка 2 курса,

Специальности: «Мировая экономика»

Романенко Софья

 

 

Краснодар

2013г.