Инновационная политика предприятия

В предложенной системе показатели разбиты на группы в соответствии с выделенными составляющими  инновационного потенциала (рис. 3.1), система  показателей оценки инновационного потенциала основана на реально определяемых экономических показателях и  направлена на исследование и анализ важнейших составляющих инновационного потенциала предприятия.

 

Рис. 3.1. Структура предлагаемой системы оценки инновационного потенциала предприятия

 

3.2 Совершенствование системы  управления инновационной деятельностью  ФПГ «Сибагромаш»

 

В целях сохранения и развития инновационного потенциала ФПГ «Сибагромаш» необходима разработка стратегии инновационного развития, которая должна быть выведена на корпоративный уровень. Это является необходимым условием того, что инновационная  деятельность перестанет быть частной  задачей отдельного подразделения  и станет стратегически важной целью  развития ФПГ в целом.

Действенным инструментом, способным  оказать помощь в разработке и  дальнейшей корректировке инновационной  стратегии, является проведение постоянного  технологического мониторинга состояния  инновационного потенциала.

Систематическая оценка инновационного потенциала и отдельных его составляющих позволит отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции, что даст возможность корректировать направления инновационного развития и прогнозировать вероятность и  характер результатов инновационной  деятельности.

Для активизации инновационной  деятельности на уровне ФПГ требуется  проработка вопросов определения необходимых  функций по управлению инновационными изменениями, оптимального распределения  этих функций между руководителями, отделами и подразделениями. В таком  случае станет возможным учет и анализ всех составляющих инновационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку принимаемых решений, связанных с инновационной деятельностью  предприятия.

Выше отмечалось, что в  настоящий момент управление инновационной  деятельностью осуществляется на уровне Центральной компании ФПГ «Сибагромаш», причем все функции управления сосредоточены  в конструкторско-технологическом  отделе, т.е. в блоке технического директора. Блок финансового директора  и блок директора по маркетингу, производству и сбыту в управлении инновационной деятельностью практически  не участвуют.

В блок финансового директора  входят бухгалтерия, отдел финансов и ценных бумаг, отдел консолидированного планирования и отчетности. В отделах  решаются вопросы финансового анализа  и контроля, а также собирается вся информация об участниках ФПГ.

Отдел маркетинга занимается исключительно вопросами сбыта  и рекламы.

Тем самым вопросы изучения рыночного спроса, подготовки информации о прогнозируемом спросе на новую  продукцию и определения потребности  в сельскохозяйственной технике  решаются в рамках конструкторско-технологического отдела, там же в произвольной форме  составляются планы и отчеты НИР  и ОКР, не имеющие никакой информационной нагрузки для анализа инновационной  деятельности всей финансово-промышленной группы. Анализ кадровой составляющей инновационного потенциала выявил недостаток научно-технических специалистов, которые  к тому же перегружены выполнением  непрофильной работы.

Для осуществления эффективного управления инновационным потенциалом  ФПГ «Сибагромаш» требуется в  первую очередь построение системы  управления непосредственно инновационной  деятельностью группы. Начать построение такой системы целесообразно  с распределения функциональных обязанностей, связанных с инновационной  деятельностью группы, и разграничения  полномочий между различными подразделениями  Центральной компании.

Помимо традиционных обязанностей структурным подразделениям Центральной  компании предлагается также установить новые функции, обусловленные инновационным  развитием (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1

Функции структурных подразделений  ЦК, связанные с управлением инновационной  деятельностью

 

Решение задач информационного  обеспечения тесно связано с  разработкой стратегии инновационного развития, при разработке которой  целесообразно предусмотреть использование  справочно-аналитической базы, содержащей сведения о достижениях науки  и техники, потребительских и  конкурентных тенденциях на рынке, нормативно-правовые акты и законы.

Информационное обеспечение  инновационной деятельности остается в компетенции специалистов конструкторско-технологического отдела, однако расширяется круг задач  таких специалистов. В соответствии с новыми целями деятельности предприятия, сбор и анализ нормативно-справочных баз данных осуществляется не только для нужд КТО, но и для других заинтересованных отделов. В задачи специалистов по информационному  обеспечению входит также распределение  полученных отчетных данных по функциональным отделам, сбор замечаний по качеству информации, обобщение и анализ полученной информации, отслеживание сведений о  выставках и конференциях, установление связей с научно-информационными  центрами, вузами и т.д. В результате соответствующие подразделения  будут обеспечены необходимой информацией  инновационного характера, а полученные от специалистов выводы будут использоваться при разработке инновационной стратегии  ФПГ и ее дальнейшей корректировке.

Помимо этого в новые  задачи специалистов КТО входит составление  более развернутых планов по разработке новой техники. Планы по разработке новой техники должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год  с разбивкой объемов работ  на кварталы (текущие). В перспективных  планах указываются сроки выполнения стадий и этапов работ, определяется трудоемкость работ по всем стадиям  и этапам, устанавливаются циклы  отдельных стадий, этапов и в целом  на всю разработку, намечаются конкретные подразделения-исполнители работ  и руководители. К ним прикладываются карты технического уровня нового изделия, в которых приводятся основные характеристики в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными образцами, сметы  затрат и расчеты экономического эффекта. В текущих планах указываются  объемы и сроки исполнения работ  конкретными исполнителями. При  этом предусматриваются методы организации  работ и обеспечение надежного  оперативного контроля за ходом работ.

Отдел маркетинга выполняет  свои прямые функции - проводит исследование рынка, готовит всю необходимую  информацию о рыночной востребованности и конкурентоспособности продукции  предприятий группы, занимается введением  в коммерческий оборот результатов  научно-технической деятельности и  продвижением новых продуктов. В  отдел консолидации предоставляет  данные об объемах отгруженной инновационной  продукции и ее структуре.

Отдел финансов занимается поиском  источников финансирования инновационной  деятельности, а также определением экономической эффективности и  финансовой реализуемости всех инновационных  предложений. Осуществляет контроль за расходованием средств.

Отдел консолидированной  отчетности и планирования помимо традиционных функций обеспечивает системный  комплексный подход в планировании, организации и координации разработки годовых, текущих планов, обеспечивает систематический анализ всех видов  инновационной деятельности ФПГ, а  также статистический учет всех производственных и технико-экономических показателей  инновационных работ предприятий  ФПГ, организует систематический контроль за соблюдением подразделениями  плановой дисциплины.

Поскольку в отделе консолидации аккумулируется вся информация об участниках группы, то одной из главных задач  специалистов данного отдела в части  учета инновационной деятельности является построение единой системы  плановой и отчетной информации о  проведении инновационных работ, а  также затратах и результатах, с  ними связанных.

В частности, отделом должны быть определены содержание планов и  отчетов, формы их составления, разработаны  методы и порядок расчета показателей, должны проводиться консультации предприятий-участников по вопросам составления необходимой  документации.

Концентрация подобного  рода сведений способствует формированию массива аналитической информации, необходимой для принятия управленческих решений, касающихся инновационного развития ФПГ в целом. Отсюда другой важной задачей отдела консолидации является доведение данной информации до руководителей  всех уровней. Причем такая информация должна быть точной, поступать вовремя, в достаточном объеме и требуемого качества.

Систематический мониторинг инновационного потенциала, по нашему мнению, также целесообразно проводить  в рамках отдела консолидированной  отчетности и планирования, поскольку  вся необходимая для этого  информация сосредотачивается именно здесь. Специалистами технического отдела по программному и техническому обслуживанию ЭВМ может быть разработана  специальная программа для технического обеспечения проводимого мониторинга, в основу которой ляжет предложенная нами система показателей оценки инновационного потенциала предприятия.

Круг функций отдела по работе с персоналом расширен от чисто  кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, обеспечения повышения  квалификации НТС, обучения производственных рабочих навыкам, необходимым для  работы с новыми технологиями и продуктами, изучения рынка трудовых ресурсов.

Подобное распределение  и систематизация функциональных обязанностей позволит сформировать действенную  систему управления инновационной  деятельностью в ФПГ.

Особенностью распределения  обязанностей между структурными подразделениями  ЦК ФПГ должна стать, как нам видится, командная ответственность за выполнение отмеченных функций. Одним из принципов  командной работы выступает распределение  обязанностей и ответственности  за достижение поставленных целей, а  не жесткое закрепление выполняемых  функций. Реализация этого принципа позволит достаточно строго планировать  деятельность отделов и служб, контролировать и оценивать деятельность их деятельность, использовать действенную систему  стимулирования по критерию цели - результаты.

Координирующим центром  при этом выступит Научно-технический  совет (рис. 3.2.), который будет функционировать  при Генеральном директоре ЦК ФПГ и представлять собой коллективный орган по выработке стратегических целей развития ФПГ. В совет войдут руководители функциональных блоков, руководители перечисленных служб  и отделов, а также руководители промышленных предприятий группы.

 

Рис. 3.2. Схема участия в  научно-техническом совете

 

Научно-технический совет  не является постоянной структурой, а  собирается периодически для реализации возложенных на него функций:

• разработка направлений  инновационного развития ФПГ;

• выработка инновационной  стратегии ФПГ;

• рассмотрение и утверждение  инновационных проектов и программ;

• контроль за своевременным  выполнением мероприятий по реализации стратегии инновационного развития, оценка экономического роста и конкурентоспособности;

• выявление позитивных и  негативных отклонений от запланированных  мероприятий инновационного развития, корректировка планов и выработка  рекомендаций для дальнейших действий;

• координация деятельности всех подразделений ФПГ в части  выполняемых ими работ, касающихся инновационной деятельности.

Генеральный директор утверждает одобренные научно-техническим советом  решения, которые в форме планов, смет, технических заданий становятся обязательными для выполнения всеми  органами аппарата управления.

Отметим, что предлагаемые нами нововведения не требуют затрат на перепроектирование организационной  структуры и привлечение дополнительных специалистов, что не приведет к  увеличению расходов на содержание управленческого  аппарата. Система управления инновационной  деятельностью строится на распределении  функциональных обязанностей, способствующих переходу ФПГ на инновационный путь развития.

 

Заключение

 

Проведенное исследование показывает, что проблемы оценки инновационного потенциала промышленного предприятия  и совершенствования системы  управления инновационной деятельностью  в условиях переориентации всей экономики  на инновационный путь развития являются актуальными.

В данной работе предложен  подход к оценке инновационного потенциала промышленного предприятия на основе системы показателей, позволяющей  объективно оценить состояние инновационного потенциала предприятия в динамике. В рамках исследования были получены следующие результаты:

• В результате проведенного исследования рассмотрено понятие  инновационной деятельности и основные требования, предъявляемые к системе  управления инновационной деятельностью  на предприятии. Выяснено, что интенсивность  инновационной деятельности находится  в прямой зависимости от имеющегося у предприятия инновационного потенциала.

• Уточнено содержание понятия  «инновационный потенциал». Предлагается под инновационным потенциалом  понимать возможность системы создавать, совершенствовать, использовать новшества  в условиях имеющегося ресурсного обеспечения  и экономические отношения внутри системы как способность к  осуществлению инновационной деятельности. На основании этого определена структура  инновационного потенциала.