Интеграционные процессы управления

Значение интеграционных процессов  на предприятии заключается в  углублении взаимосвязи между всеми  элементами процесса управления производством  и управления экономикой предприятия  для повышения устойчивости и  эффективности функционирования предприятия в различных режимах. При этом выделяются три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) - горизонтальная интеграция, а с другой стороны - вертикальным (межуровневым) взаимодействием систем - вертикальная интеграция. В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию.

Этот процесс связан с созданием  холдингов, финансово - промышленных групп. Под интеграцией приобретенного, предприятия понимается совокупность задач, цель которых - объединить предприятия - участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу. В этом процессе возникает ряд проблем, главные из которых следующие.

Интеграция как структурная  проблема включает:

развитие управленческих связей между  купленным предприятием и компанией-покупателем (уровень централизации или автономии, организационно-структурное включение его в состав базового предприятия, объединение систем контроля, координация действий);

согласование управленческого  инструментария, включая систему  управления персоналом; определение  роли, задач, компетентности и ответственности персонала; консолидацию отдельных функциональных областей; разрешение конфликтов.

Интеграция как кадровая проблема. Кадровый аспект интеграции предприятий  рассматривается в первую очередь  как проблема сотрудника и в меньшей мере - как стратегическая задача кадрового менеджмента

Конкретными проявлениями проблемы персонала  могут быть потеря доверия к предприятию, деструктивное поведение, осложнение коммуникаций, снижение производительности труда и увольнения. Решения в этой области должны исходить из того, что соответствующие проблемы - неизбежное следствие интеграционных мероприятий. В качестве контрмер следует назвать программы сокращения кадров, индивидуальное обеспечение потребностей сотрудников и особенно соответствующие коммуникации и поведение руководящего персонала.

Интеграция как культурная проблема. Недостаточная культурная интеграция может привести к активному сопротивлению  персонала мероприятиям по реализации стратегических и структурных изменений, увольнению ключевых сотрудников, недостаточно полному разрешению конфликтов адаптационного характера для решения проблемы необходимы систематический учет культурных феноменов в процессе присоединения предприятия; действия в направлении создания новой культуры, обмен ключевым персоналом.

В целом интеграционная стратегия  при присоединении предприятия  должна учитывать комплекс управленческих решений, касающихся: а) экономических  вопросов интеграции (повышение конкурентоспособности  объединенных предприятий, снижение издержек производства, оптимизация загрузки производственных мощностей, положительное соотношение «затраты - выгода» и т.п.); б) интеграционных структур (инструментарий процесса объединения); интеграционной культуры (мероприятия по поддержке культуры объединенного предприятия); человека как ключевого фактора интеграции распределение персонала, система стимулирования и т.п.)

На начальных этапах интеграция управления должна проходить на основе создания местных информационных сетей  общего пользования на базе ЭВМ, банков данных, путем контролирования, диспетчеризации по различным уровням систем управления на основе анализа и оценки возможных вариантов и определения технико-тактических и стратегических задач производства

Интеграция персонала может  идти по следующим направлениям: коллективность труда (сквозные бригады), синтез знаний и опыта (комплексные бригады), слияние профессий (технолог - аналитик - организатор), эргономика рабочего места, непрерывность совершенствования подготовки кадров и обмен опытом.

Направления интеграции могут осуществляться параллельно и в любой последовательности в зависимости от состояния данного предприятия

Назначение интеграции состоит  в том, чтобы рационализировать  процессы сбора, обработки и поиска информации, необходимой для разных звеньев управления.

Основными механизмами (инструментами) интеграции в современных условиях деятельности предприятия выступают:

руководство, реализующее интеграционные процессы в организации через  властные полномочия путем использования  различных типов координации (превентивной, устраняющей, регулирующей и стимулирующей);

плановая деятельность (стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия), объединяющая, интегрирующая  всю последующую деятельность предприятия; определяющая основные системные показатели деятельности предприятия;

инвестиционная деятельность предприятия, обеспечивающая через разумную финансовую политику целостное развитие предприятия;

оперативное управление (регулирование) производством, выступающее как  основной рычаг реализации стабильной, ритмичной деятельности предприятия, обеспечивающий контроль и регулирование хода производственных процессов, реализацию согласованной, сбалансированной деятельности предприятия;

социальная деятельность на предприятии, которая через основной элемент деятельности предприятия - человека, реализует единство, целеустремленную деятельность коллектива, интеграцию его усилий. Эта деятельность реализуется через повышение социальной ответственности предприятия и корпоративную культуру.

Для эффективной интеграции организации руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и концентрировать усилия всех сотрудников на их реализации. Эффективная работа отдельных подразделений еще не означает эффективной работы всей организации.

В настоящее время в практике управления выработан ряд методов эффективной интеграции деятельности организации, выбор (использование) которых определяется внешней средой организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, используются методы, связанные с разработкой и установлением соответствующих правил и процедур, иерархическими структурами управления. В этом случае используются запрограммированные решения, которые подходят для повторяющихся ситуаций. Для организаций, действующих в изменчивой окружающей среде и использующих разнообразные, гибкие технологические процессы, более эффективный способ интеграции состоит в установлении индивидуальных взаимодействий, личных связей, временных рабочих групп, различных комитетов и проведении совещаний между отделами.

Интеграция производства требует  повышения координации деятельности производственников, технологов, энергетиков, администраторов; разработки технологических  процессов; планирования и графиков работы.

Основные критерии оценки успеха интеграции: рост производительности технологического оборудования; повышение надежности и ритмичности работы систем, увеличение периода безотказной работы; эффективность  работы диагностических систем; сокращение простоев оборудования и систем, минимизация экономических потерь, информационная обеспеченность всех процессов управления, гармонизация человеческих отношений и как итог - повышение экономических показателей работы (прибыли) и социальной ответственности предприятия.

Ключевые компетентности, необходимые для эффективного управления персоналом в условиях глобальной интеграции:

1. Решения в отношении персонала  должны быть основаны на фактах. Лицам, принимающим решение, должна  быть доступна вся возможная  информация о коллективе: демографические характеристики, информация о накопленных навыках, знаниях, способностях и опыте сотрудников. Эта информация особенно важна при принятии решений об обучении и существенно влияет на их адекватность и, соответственно, эффективность.

2. Необходимо иметь четкое представление  о будущих потребностях предприятия  в персонале и потенциальном  предложении на рынке труда,  а также о возможностях аутсорсинга.  С точки зрения потребностей  в персонале важно понимать, что  сформированный человеческий капитал должен соответствовать целям и задачам организации. Необходимо учитывать как внешние, так и внутренние источники человеческого капитала и использовать указанную информацию при найме и обучении сотрудников. При согласовании бизнес-стратегии предприятия и будущих потребностей в человеческом капитале важно учитывать потенциальное предложение капитала. Предложение может заметно отличаться и от спроса в объемах и по компетентности персонала, что будет, очевидно, иметь влияние на реализацию стратегии предприятия.

3. Нужно развивать социальные  сети внутри организации, осуществлять  их мониторинг и анализ. Это  способствует как распространению  информации и передаче знаний, так и развитию связей и  взаимодействия между людьми. Сети  дают людям возможность получать значимую обратную связь относительно их собственных идей и мнений и таким образом стимулируют развитие персонала и увеличение человеческого капитала.

4. Взаимодействие предприятия с  сотрудниками, работающими в режиме  удаленного доступа, должно быть эффективным. Для этого сотрудники должны иметь постоянный доступ к социальным сетям предприятия и возможности для самостоятельной организации своей работы. С другой стороны, предприятие должно осуществлять мониторинг работы удаленных сотрудников и выявлять случаи «потери связи» с сетью и, соответственно, с предприятием. Важно проводить регулярную оценку деятельности удаленных сотрудников, которые в случае продуктивной деятельности должны получать признание.

5. Необходимо налаживать неформальное  сотрудничество внутри предприятия между ¬сотрудниками разных подразделений, отделов и т.п. Это способствует более широкому распространению знаний, их сохранению и снижению потребностей в обучении.

6. Предприятие должно иметь грамотно  выстроенную систему развития сотрудников. Эффективность обучения во многом зависит от его адекватности: и время и форма обучения сотрудника должны быть адекватны ситуации. Не менее важно развитие сотрудников в процессе работы: наставничество, коучинг, обмен знаниями между сотрудниками и т.д.

7. Необходимо осуществлять оценку  деятельности сотрудников и предоставлять  конструктивную обратную связь.  В совокупности с прозрачной  системой продвижения такая оценка  и обратная связь являются  существенным элементом мотивации  и способствуют повышению эффективности деятельности.

Заключение

Современные мировые тенденции  характеризуется сменой индивидуального  противостояния друг к другу на сложную  топологическую схему, где одно и  то же предприятие может быть и  потребителем, и партнером, и конкурентом.

В научной литературе по стратегическому  управлению в контексте организационных  механизмов подчеркивается важность перехода к новому типу взаимодействия, который  основывается не на функциональной специализации, а на интеграции управленческих действий и нацелен на повышение гибкости производственно-сбытовой деятельности предприятий за счет получения специфических рыночных возможностей, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

Под интеграцией понимается процесс  объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.

Понятие интеграции может быть рассмотрено с точки зрения статики и динамики соответствующих процессов и явлений. В первом случае интеграция определяется как состояние связанности отдельных элементов системы в единое целое. Элементы выполняют определенные функции и между ними устанавливаются функциональные связи. Во втором случае – процесс соединения отдельных частей в единое целое.

В данной работе, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, предпринята попытка выявить  наиболее характерные с точки  зрения теории и практики черты форм интеграции компаний.

Развитие процессов взаимодействия предприятий можно рассматривать  с позиции концентрации капитала и координации их экономической деятельности (иерархический способ управления связями), поскольку совместные усилия по достижению общих целей могут выражаться в определенной форме взаимодействий, имеющей некоторую организационно-функциональную структуру: консорциумы, картели, синдикаты, пулы, конгломераты, тресты, ассоциации, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы, корпорации и т.п. Несмотря на многообразие форм объединения компаний, можно говорить об их аддитивности и пересекаемости, что проявляется в наличии общих характеристик. Следовательно, границы между организационными формами интеграции компаний являются достаточно размытыми.