Исследование систем управление на примере ООО «Алена»

руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным

органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

-       недостаточно  четкое распределение ответственности, т. к. лица,

готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

-       тенденции  к чрезмерной централизации управления;

-       аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

    

Дивизионная структура управления

 

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации

управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,

диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением

технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В

связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в

крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную

самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за

руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские

разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур

сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности

с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур

управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 1.5).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой

являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,

возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по

дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой

продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации

на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по

обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране

аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в

форме создания производственных объединений.

Достоинства дивизионной структуры:

-       она  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными

подразделениями;

-       обеспечивает  большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в

окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-       при  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся

"центрами получения  прибыли", активно работая на  повышении эффективности и

качества производства;

-       более  тесная связь производства с  потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

-       большое  количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими

и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления,

между рабочими и руководством компании - 5 и более;

-       разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

-       основные  связи - вертикальные, поэтому остаются  общие для

иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,

плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

;

-        дублирование  функций на разных "этажах" и как следствие - очень

высокие затраты на содержание управленческой структуры

-       в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная

структура со всеми их недостатками.

                             

                    Рис. 1.5 Дивизионная структура управления                   

    

1.3. Органические  типы структур управления

 

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с

конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка

товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь

потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой

реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность

структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством

управленческих структур органического типа является их способность изменять

свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями

структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые),

бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно

изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же

сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль

руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление

работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть

отрицательными.

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим

группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя

организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х

годов началось ее активное применение как структуры управления организацией,

во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными

принципами такой организации управления являются:

-       автономная  работа рабочих групп (бригад);

-       самостоятельное  принятие решений рабочими группами  и координация

деятельности по горизонтали;

-       замена  жестких управленческих связей  бюрократического типа гибкими

связями;

-       привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников разных

подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое

распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,

экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные

системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться

функциональные подразделения ( рис. 1.6), так отсутствовать (рис. 1.7). В

первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным

(руководителю функционального  подразделения, в котором они  работают) и

функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они

входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом

она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как

таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма

достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-       сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления;

-       гибкое  использование кадров, их знаний  и компетентности;

-       работа  в группах создает условия  для самосовершенствования;

-       возможность  применения эффективных методов  планирования и управления;

-       сокращается  потребность в специалистах широкого  профиля.

                             

Рис. 1.6 Кросс - функциональная организационная структура

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-       усложнение  взаимодействия (в особенности для  кросс-функциональной

структуры);

-       сложность  в координации работ отдельных  бригад;

-       высокая  квалификация и ответственность  персонала;

-       высокие  требования к коммуникациям.

    

     Рис. 1.7 Структура  организации, состоящей из рабочих  групп (бригадная)    

    

Проектная структура управления

 

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта,

под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,

освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий,

строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как

совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное

начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые,

промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает

определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию

работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура

проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый

проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме

структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-

функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой

определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок

выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

-       высокая  гибкость;

-       сокращение  численности управленческого персонала  по сравнению с

иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

-       очень  высокие требования квалификации, личным и деловым качествам

руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями

жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов

компании;

-       дробление  ресурсов между проектами;

-       сложность  взаимодействия большого числа  проектов в компании;

-       усложнение  процесса развития организации  как единого целого.

     Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим

числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов

современной философии качества определяются формой управления проектами.

    

Матричная (программно - целевая) структура управления

 

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе

двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному

руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и

техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или

целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для

осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта

взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной

группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются

ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их

подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для

деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют

проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и

проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной

программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на рис.

1.8. Эта структура была  предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими

изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на

многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

-       лучшая  ориентация на проектные (или  программные) цели и спрос;

-        более  эффективное текущее управление, возможность снижения расходов

и повышения эффективности использования ресурсов;

    

-       более  гибкое и эффективное использование  персонала организации,

специальных знаний и компетентности сотрудников;

-       относительная  автономность проектных групп  или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой

культуры, профессиональных навыков;

-       улучшение  контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-       любая  работа организационно оформляется, назначается одно лицо -

"хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся

проекта или целевой программы;

-       сокращается  время реакции на нужды проекта  или программы, т. к.

созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

-       трудность  установления четкой ответственности  за работу по заданию

подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного

подчинения);

-       необходимость  постоянного контроля за соотношением ресурсов,

выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-       высокие  требования к квалификации, личным  и деловым качествам

работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-       частые  конфликтные ситуации между руководителями  подразделений и

проектов или программ;

-       возможность  нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных

подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или

программе, от своих подразделений.

1.4. Структура управление  ООО «Алена»

Попробуем, без претензий на полноту исследования в силу сложности

взаимосвязей и взаимозависимостей, применить теоретические положения

применить к предприятию ООО «Алена».

1.4.1 История предприятия