Источники и проблемы найма персонала

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: Источники  и проблемы найма персонала

Санкт-Петербург 2010 г.

Оглавление

Введение

1. Источники найма персонала

1.1 Наем персонала 

1.2 Внутренние источники и внешние  источники

1.3 Вывод

2. Проблемы найма персонала

2.1 Проблемы в области поиска  и отбора персонала

2.2 Вывод

Заключение

Список литературы

Введение

наем вакантный должность  персонал

В начале данной работы я хочу привести определения ключевых понятий выбранной  мной темы. Это такие понятия как, наем кадров и источники найма персонала.

Наем кадров - комплекс организационных  мероприятий, включающий все этапы  набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.

Источники найма персонала - пути и  направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Целью написания моего реферата является не только изучение различных  вариаций источников найма персонала, но и выявление проблематики по данному  вопросу.

В ходе работы мною были поставлены и  решены следующие задачи:

рассмотрение правильных принципов  организации найма персонала, оптимальных  систем и процедур, заложенных в  новых методах управления, набора и отбора кадров, которые зависят  уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

Актуальность этой темы заключается  в произошедших изменениях в сфере  управления персоналом, связанных с  переменами в Российском обществе за последнее десятилетие. За этот период произошли заметные изменения в  кадровой политике организаций.

1. Источники найма  персонала

1.1 Наем персонала

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый  объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Наем - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные  должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.] [2]

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так  как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.

- Где искать потенциальных работников?

- Как известить о будущих рабочих  местах?

От  чего зависит набор персонала - естественно  от кадровой политики организации. При  отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?

Общая схема найма персонала.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам  рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут, как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно  на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?

* Сообщения знакомых и родственников

* Случайные люди, нашедшие работу  по объявлению

* Частные кадровые агентства

* Выпускники профессиональных организаций

1.2 Внутренние и внешние источники  комплектования организации кадрами

Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего  источника разнообразны, среди них  можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Ротация кадров -- (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты перемещений  руководителей:

- повышение (или понижение) в  должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение сложных задач, не  влекущим за собой повышения  в должности, но сопровождающимся  повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения  в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию  минимальной численности персонала  (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала,  например, уход человека, находившегося  на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника  формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих  работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы  формирования персонала из внешних  источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск  через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Выделим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

[Преимущества  и недостатки внутренних источников привлечения персонала.] [6]

Таблица 1

Преимущества:	Недостатки:
ь Появление  шансов для служебного роста (повышение  степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). ь Низкие затраты на привлечение кадров. ь Претендент на должность знает данную организацию. ь Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны  может предъявить более высокие  требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). ь Освобождение занимаемой должности для роста  молодых кадров данной организации. ь Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. ь «Прозрачность» кадровой политики. ь Высокая степень  управляемости сложившейся кадровой ситуации. ь Возможность  целенаправленного повышения квалификации персонала. ь Появление  возможности избежать всегда убыточной  текучести кадров. ь Рост производительности труда (если перевод на новую должность  совпадает с желаниями претендента). ь Решается проблема занятости собственных кадров. ь Повышение  мотивации, степени удовлетворенности  трудом. ь Улучшает моральный  дух у работников, получивших повышение. ь Поднимает  моральный дух у персонала, который  видит для себя возможности повышения по службе. ь Дает возможность  руководству лучше оценить способности  «внутренних» претендентов. ь Требует меньших затрат, чем  внешние источники	ь Ограничение  возможности для выбора кадров. ь Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. ь Появление  панибратства при решении деловых  вопросов, так как только вчера  претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. ь Нежелание  отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. ь Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя. ь Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах. ь Удовлетворяется  потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. ь Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. ь Может оголить отдельный участок  работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

 

Таблица 2 Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

ь Преимущества привлечения	ь Недостатки привлечения
ь Более широкие  возможности выбора. ь Появление  новых импульсов для развития организации. ь Новый человек, как правило, легко добивается признания. ь Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах. ь Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. ь Вносит «свежую  кровь» и новые идеи в компанию. ь Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. ь Иногда это  дешевле, чем обучать или переобучать  уже имеющихся работников. ь Выступает как форма рекламы  для компании.	ь Более высокие  затраты на привлечение кадров. ь Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. ь Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих. ь Высокая степень  риска при прохождении испытательного срока. ь Плохое знание организации. ь Длительный период адаптации. ь Блокирование возможностей служебного роста для  работников организации. ь Нового работника  плохо знают в организации. ь У новых  работников могут возникать трудности  при адаптации к культуре, сложившейся  в организации, и к стилю управления. ь Вхождение  в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать  больше времени, чем для «своих». ь Период вхождения в новую должность  чреват снижением производительности.

[Показатель эффективности работы  службы персонала

Можно использовать качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч,

где КН -- качество набранных работников, %;

РК -- усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр -- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение  одного года;

Ор -- процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч -- общее число показателей, учтённых при расчёте.] [4]

1.3 Вывод

Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации  вакансии, то здесь существует две  возможности: искать нужных людей вне  организации (внешний рекрутинг) или  внутри самой организации (внутренний рекрутинг).

Большинство российских организаций  преимущественно обращается к внешним  источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение  достаточного числа квалифицированных  кандидатов и отбор лучших из них.