История успеха империи Wal-Mart

 

 

 

 

 

 

2.«Уол-Март» сегодня

2.1. Расцвет  империи Уол-Март

Сеть «Уол-Март»  развивалась, расширялась, и вскоре Роб, старший сын Уолтона, получивший водительские права, развозил ночью товар по разным торговым точкам, помогая фирме сэкономить на транспортных расходах. Все четверо детей к тому времени уже работали у отца. Карманных денег в отличие от их сверстников им не давали, зато давали эти деньги заработать. Подростки ползали вместе со взрослыми на коленях, настилая новые полы в магазинах, ремонтировали прохудившиеся крыши и разгружали ночами фургоны. Уолтон платил детям наравне со всеми рабочими, хотя на самом деле они трудились гораздо больше. Как вспоминает сегодня Робсон, отец велел детям часть зарплаты вкладывать в акции своих магазинов, и, когда дела фирмы пошли в гору, их скромные инвестиции обернулись для каждого неплохим начальным капиталом.

Сэм Уолтон все в компании подчинил делу. Его сотрудникам было нелегко существовать в режиме строжайшей экономии. В поездках по делам фирмы им приходилось останавливаться в самых дешевых гостиницах, причем по двое в одном номере. Вместе с тем Сэм легко согласился выложить весьма круглую сумму за запуск в космос собственного спутника связи, с помощью которого была развернута глобальная система оплаты товаров по электронным карточкам, не имевшая аналогов по быстродействию. И это была не дешевая показуха или стремление покрасоваться доходами. Просто по выходным дням, когда многие покупатели стремились сделать основные покупки, во всех магазинах возникали огромные очереди у касс: слишком много пластиковых карточек необходимо было проверить, компьютеры зависали, покупатели нервничали.

В «Уол-Март»  такая проблема была ликвидирована. Собственный спутник объединил  все подразделения сети в единую информационную систему: не только магазины, но и водителей грузовиков, торговые залы и склады. Теперь менеджеры компании владели полной информацией о том, что происходит в торговых залах компании по всей стране.

 В 1985 г.  хозяин международной империи  розничной торговли «Уол-Март»,  состояние которого оценивалось  в 9 млрд долларов, был признан  самым богатым человеком Америки. Слава миллиардера не изменила дядюшку Уол-тона. Он по-прежнему разъезжал по своим магазинам, как простой торговый агент, на пикапе, игнорируя роскошные лимузины, и, как заядлый охотник, предпочитал общество любимых собак компаниям банкиров и прочих олигархов.

Не боялся Уолтон и выглядеть смешным в глазах окружающих. Однажды он проиграл какой-то спор Дэвиду Глассу, своему партнеру по бизнесу. Кто-то спорит на деньги, кто-то на шикарный ужин в ресторане. Сэм как проигравшая сторона должен был сплясать на центральной улице города гавайский народный танец. И он с удовольствием это сделал. К восторгу зрителей, танцевал он, будучи облаченным в канакскую травяную юбочку. Клиентов магазинов такая экстравагантность нисколько не отпугнула.

 Миллиардер  Уолтон по-прежнему жил не в столице и не в крупных городах, а в маленьких провинциальных. Поэтому он, как никто другой, хорошо знал их проблемы и по мере возможности старался помогать местным жителям. Одновременно с открытием магазина его сотрудники разворачивали благотворительную деятельность. Каждый супермаркет назначал стипендии для студентов местных колледжей. Благотворительные распродажи, пожертвования зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам... Список можно продолжать еще долго.

 И, тем не менее, в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а у любого богатого человека их всегда много). Ему вменялось в вину, что своей деятельностью он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек «Мама и папа», вынудив покупателей посещать одну его большую «лавочку». Более того, Уолтона. обвиняли в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», где обычно размещались банк, мэрия, полицейский участок, больница, церковь и самый крупный магазин города. Тем самым он якобы обрек городки на вырождение и уничтожил своими супермаркетами неповторимое очарование американской провинции.

В начале 90-х  гг., когда ежегодный объем продаж сети «Уол-Март» достиг 50 млрд долларов, а поток критики – своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная в мире сеть розничной торговли. Публика наконец узнала большую «тайну»: располагая свои магазины по окраинам, Уолтон и не помышлял о разрушении американской государственности. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест». В книге «Сделано в Америке: Моя история» Уолтон впервые рассказал о множестве благотворительных проектов, которые ранее не афишировались. Не обошел он стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания, в частности, сформулировал десять универсальных заповедей успеха (см. Приложение).

2.2. Уол-Март  в мире и в России.

 

На сегодняшний  день, Wal-Mart – это сеть из более  чем 7000 магазинов в 14 странах мира. Количество работников давно перевалило за миллион, а доходы – за десятки миллиардов.

Магазины сети торгуют практически всем: электроника, мебель, компьютеры и ПО, игрушки и товары для детей, фототехника, косметика, спортивные товары, бакалея, медикаменты, разнообразная мелочь для дома, посуда, книги и компакт-диски... С осени 2009 г. в продаже появились гробы, причем купить их можно в рассрочку.

В 2009 г. компания продала 51% всего объема рынка продуктов питания в США на $258 млрд. Он также владеет и управляет Сэм Клуб розничных складов в Северной Америке.

Впрочем, далеко не на всех рынках дела идут гладко. Так  выход на рынки Германии и Южной  Кореи закончился провалом. Зато в Бразилии, Мексике, Китае и странах Южной Америки дела идут более чем хорошо. На территории Мексики Wal-Mart функционирует как Walmex, на территории Великобритинии как Asda, и как Seiyu в Японии.

Wal-Mart неоднократно  подвергалась (и подвергается) нападкам со стороны профсоюзов, а так же христианских и «зеленых» организаций. Они обвиняют сеть в нарушении экологических норм, плохом обращении с персоналом (занижение зарплат, некачественное медицинское обслуживание), нечестном ведении бизнеса. Поступают обвинения в дискриминации женщин, национальных и сексуальных меньшинств. В ответ следуют заявления, что причина всех этих нападок кроется в известности Wal-Mart – крупнейшего работодателя в США, стабильно входящего в рейтинг Fortune 500. И похоже, что противостояние это будет длиться вечно⁴.

Оборот: $408.21 млрд (2010)

Чистая прибыль: $14.33 млрд (2010)

Активы: $170.70 млрд

Число сотрудников: 2,100,000 (2 млн человек)

 Штаб-квартира Wal-Mart находится в городе Бентонвилле,  штат Арканзас (Bentonville, Arkansas, USA).

Представители компании неоднократно подчеркивали важность российского рынка для компании. В сентябре 2008 г. Wal-Mart Stores зарегистрировала дочернее юридическое лицо в России – ООО «ВМ истерн еуроп холдингз, ЛЛК». Эта компания вступила в Ассоциацию компаний розничной торговли (АКОРТ), которая является главным лоббистом интересов российских торговых сетей.

После открытия офиса в России Wal-Mart Stores пыталась создать совместное предприятие с X5 Retail Group на базе сети гипермаркетов «Карусель», но сделка не осуществилась. Тогда же, в 2008 г., американский ритейлер участвовал в тендере на приобретение 89 % петербургской сети гипермаркетов «Лента», но сделка также не состоялась.

В 2010 г. Wal-Mart Stores вела переговоры о покупке сети «Копейка» у компаний, принадлежащих Николаю Цветкову, главе ФК «Уралсиб». Однако после приобретения «Копейки» российским ретейлером X5 Retail Group за 51,5 млрд рублей в начале декабря 2010 г. Wal-Mart принял решение о закрытии российского представительства. По словам президента международного подразделения Wal-Mart Stores Дага Макмиллона, компания остаётся заинтересованной в российском продуктовом рынке, но не видит партнеров для сотрудничества в ближайшей перспективе.

В сентябре 2011 г. было объявлено о назначении старшим вице-президентом Wal-Mart Stores российского менеджера Льва Хасиса, экс-главы X5 Retail Group. Основными направлениями его работы, должны стать интеграция приобретенных сетей, глобальная синергия и инновации⁵.

 

Заключение

Современный Уол-Март – крупнейшая в мире розничная торговая сеть, охват которой примерно в три раза больше, чем у ее основного конкурента – французской сети супермаркетов «Карефур». Более того, это одна из ведущих компаний планеты. Ее история – это, прежде всего история оригинальных бизнес-идей и их эффективного воплощения. Сегодня сеть «Уол-Март» владеет более чем 6,5 тыс. магазинов и торговых центров в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Никарагуа, Великобритании, Японии, Южной Корее и ряде других стран. Последние несколько лет не утихают разговоры о том, что корпорация готовится выйти и на российский рынок. В компании занято более 1,6 млн сотрудников, а годовой объем продаж приближается к 316 млрд долл. (показатель, сопоставимый с ВВП среднего европейского государства). На Уол-Март приходится примерно 2% ВВП США, и, по признанию многих экспертов, это делает ее одним из столпов американской экономики.

Феномен Уол-Марта  стал возможен благодаря харизме, стойкости  и умению Сэма Уолтона.

Основой успеха сети «Уол-Март» стали оригинальные идеи. Многие из них Сэм Уолтон перенял у конкурентов – например, идею магазина самообслуживания или идею дисконтной торговли. Однако он смог развить чужие наработки, создать из них целостный алгоритм, философию компании. Неудивительно, что компания «Уол-Март» одной из первых начала применять считывающие устройства при расчетах с покупателями. Это не только резко увеличило оборот, но и позволило получать ежедневную детальную картину спроса.

В корпорации создана  лучшая в отрасли диверсифицированная электронная система заказов и доставки товаров. Уол-Март заключил договоры более чем с 3 тыс. поставщиков, в том числе ведущими международными корпорациями, но ни один из поставщиков не имеет более 4% в общем объеме заказов. Большая часть товаров, продающихся в сети, поступает через собственные специальные распределительные центры. Как следствие, Уол-Март имеет возможность доставлять нужный товар в любой из своих магазинов в четыре раза быстрее, чем конкуренты.

Компания располагает  самой эффективной в мире компьютерной системой учета товаров. Каждый магазин имеет электронную линию связи с основными поставщиками, благодаря чему информация о каждой проданной единице продукции отслеживается в реальном времени. По некоторым оценкам, внедрение современной системы учета товаров приносит корпорации до 7 млрд долл. годовой прибыли.

В последние  годы сеть «Уол-Март» постоянно критикуют  представители самых разных общественных организаций. Так, одна из претензий заключается в том, что компания вот уже много лет не допускает присутствия профсоюзов на своих торговых предприятиях. Как правило, руководство корпорации вынуждает сотрудников голосовать против создания профсоюза, угрожая закрыть соответствующий супермаркет и, таким образом, лишить их работы. Кроме того, американский Центр по общественной и корпоративной этике обвиняет компанию в том, что она обходится налогоплательщикам США более чем в 1,5 млрд долл. в год. По мнению аналитиков Центра, низкая заработная плата позволяет десяткам тысяч сотрудников этой розничной сети обращаться за государственной помощью в форме Medicaid (государственная программа медицинского обслуживания), талонов на питание и субсидий на коммунальные услуги. Разумеется, в корпорации «Уол-Март» эти данные ставят под сомнение, усматривая в них происки конкурентов. Однако негативные публичные оценки наносят фирме ощутимый вред.

 

Список использованной литературы

1. Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) – Уолтон Сэм
2. Эффект Wal-Mart – Чарльз Фишман
3. ru.wikipedia.org
4. perefid.ru
5. rbc.ru
6. globalcorporations.ru
7. miruspeha.com
8. bujet.ru/article/8519.php

 

Приложение

 

Десять  универсальных заповедей успеха от Сэма Уолтона:

1. Будьте преданы  бизнесу.

2. Делитесь прибылью  с партнерами (так он называл  персонал магазина).

3. Мотивируйте  партнеров.

4. Обсуждайте  с партнерами проблемы.

5. Цените то, что делают партнеры.

6. Празднуйте  успех.

7. Выслушивайте  каждого партнера.

8. Предвосхищайте  ожидания клиентов.

9. Контролируйте  расходы.

10. Плывите над  течением.

¹ www.perefid.ru; 30.09.12

² www.finance.bigmir.net; 01.10.12

³ www.bishelp.ru; 01.10.12

⁴ globalcorporations.ru; 02.10.12

⁵ ru.wikipedia.org; 02.10.12