Изменение задач лидерства

Романычев С.

Направление: МПД

Изменение задач лидерства.

Лидерство — единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию. Традиционный подход к руководителю, требующий от него постановки целей, принятия решений и «команд войсками», — всего лишь отражение индивидуалистических воззрений. Лидерство в обучающихся организациях требует большего: «В обучающейся организации лидер отвечает за построение организации, сотрудники которой непрерывно развивают свои способности по формированию будущего, т. е. за обучение организации. Самая главная задача лидера в такой организации — создание творческого напряжения, которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего «настоящего». Разрыв между этими двумя положениями и порождает естественное напряжение».

Руководитель такой организации выступает и дизайнером, и учителем, и служителем. Он должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением и конструировать горизонтальные структуры.

Лидер как дизайнер. Руководителю необходимо остановиться на определенной структуре компании, включая установление политики, стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации. Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, «социальная архитектура», не бросается в глаза: все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, — это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Организация использует преимущества горизонтальных взаимосвязей, в том числе командных форм труда, специальных групп и регулярных встреч сотрудников различных отделов. Такая структура способствует постепенному стиранию границ между сотрудниками и отделами, когда на смену конкуренции между отделами приходит общение людей друг с другом. Лидер должен стремиться к тому, чтобы сотрудники осознали, что проводимая реорганизация носит непреходящий характер, а значит, они должны быть готовы к изменению ролей и обучению новым профессиям.

Лидер как учитель. Лидер-учитель — это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили «правильное» мировоззрение. Учитель помогает каждому члену организации (и себе в том числе) глубже осознать определяющие текущую ситуацию процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике, проводнике или помощнике. Роль лидера-учителя начинается с выявления интеллектуальных моделей по наиболее важным вопросам. Организация, рынки и технологии — в наших головах находятся не сами они, а лишь представления о них. Эти интеллектуальные картины мира, о чем говорилось выше, оказывают существенное влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений действий, осуществление выбора.

Общее, разделяемое всеми сотрудниками представление — это картина идеального будущего организации, «полотно», включающее в себя видение того, какой предстоит организации стать, какими будут результаты ее деятельности, и на какие ценности она будет полагаться. Определенное представление может создаваться либо самим лидером, либо совместно с сотрудниками, но в любом случае цель должна быть понятной широкому кругу людей, запечатлеться в их сознании. В противном случае действия сотрудников будут носить хаотичный, фрагментарный, разнонаправленный характер.

Лидер как служитель. Обучающиеся организации создаются лидерами-служителями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению организации. Руководители-служители готовы поделиться с подчиненными всем — властью, идеями, информацией, официальным признанием. Такой лидер посвящает себя строительству организации, а не приобретению чего-то для себя. Руководителю, который желает быть единственным действующим лицом, героем, стремится к признанию личных заслуг, никогда не удастся построить обучающуюся организацию. Лидеры-служители преданы организуемому сообществу, а не собственным амбициям. Такой руководитель поощряет участие, делится властью, способствует повышению самооценки других людей, установлению контактов между сотрудниками.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главные из которых следующие:

♦ способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

♦ умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

♦ талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

♦ способность к изменению стиля лидерства.

Несмотря на индивидуальность каждого менеджера-лидера, у них есть общая черта — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность «возрождаться из пепла», они заражают своей храбростью всех окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.

Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.

Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху, и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного, и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни перед большинством организаций периодически возникает необходимость кардинальных изменений; для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.