Изменения на основе информационных технологий

Тема 10: «Изменения на основе информационных технологий»

 

План:

 

1. Стратегия и информационные технологии (ИТ). Стратегическая сетка Кеша для оценки состояния информационных технологий в организации.

2. Роль ИТ-менеджмента в организационных изменениях. Трехступенчатый подход управления изменениями в ИТ.

3. Изменения процессов и корпоративной культуры. Новые правила информационного общества.

 

1. Стратегия и информационные технологии (ИТ). Стратегическая сетка Кеша для оценки состояния информационных технологий в организации.

 

Внедрение ИТ системы может дать значительную эффективность по нескольким направлениям даже в одном бизнес процессе. Комплексная автоматизация  учета добавит к эффектам задействованных  бизнес-процессов эффект автоматизированной интеграции и консолидированной отчетности. 
Однако, основная проблема большинства ИТ проектов, заключается в нечеткости целей проекта и как следствие отсутсвии стратегии их достижения. Причиной является незнание всех потенциальных эффектов автоматизации предприятия и способа их достижения. Следствием является несоответствие вложенных ресурсов и полученного эффекта от внедрения новой технологии, а также невнимание к структурным проблемам ИТ предприятия.

«Стратегия развития Информационных технологий (ИТ стратеия) предприятия» служит прежде всего для четкого определения целей и эффектов развития ИТ на предприятии. Он позволяет донести до руководства суть возможных перспектив, последовательность, длительность и стоимость шагов для их достижения. Это способствует адекватной реакции руководства на необходимые потребности ИТ для движения к обозначенным целям.

Невнятная, или неграмотная  ИТ стратегия не достигает обозначенных целей и возвращает предприятию  описанные проблемы.

Опыт показывает, что  методологически-правильная ИТ стратегия часто оказывается невыполнимой на данном предприятии. По этому, мы здесь дополняем методологию элементами позволяющими получить не только результат условно эффективного развития ИТ, но и стратегию, которая имеет реальные шансы быть реализованной в большом объеме.

ИТ услуги - внедрение новой и поддержка работающей технической инфраструктуры и ПО;

Пользователи - сотрудники предприятия использующие в своей работе техническую инфраструктуру и\или ПО (пользующиеся ИТ услугами для работы);

ИТ служба (ИТ подразделение) - подразделение предприятия отвечающее за внедрение или сопровождение ПО и технической инфраструктуры и оказывающее ИТ услуги пользователям;

ИТ ресурсы - ИТ службы, техническая инфраструктура и ПО имеющиеся в наличии и работающие в данный момент на предприятии, а также дополнительные денежные ресурсы выделяемые на оптимизацию и развитие ИТ служб и ИТ услуг.

Для успешного внедрения IT-технологий очень важно установить стратегию  использования IT для чего можно воспользоваться  страте 

гической сеткой (см. рис. 1). Она позволяет оценить текущее стра-тегическое положение организации в IT и решить, сколько внимания уделять и как управлять этими технологиями.

Организация - «помощник» тратит много  средств на IT, но успех зависит  не только от IT-систем, требуется также инновационное разви-тие смежных процессов (например, врачебный кабинет).

Организация - «предприятие» полностью  зависит от четкой ра-боты IT-системы. В случае отказа последней, производство останав-ливается. Развитие инновационных  процессов не является жизненно важным для поддержания конкурентоспособности.

 

 

Р и с. 1. Стратегическая IT-сетка 

 

Для организации - «разработчик» важно  развитие программного обеспечения, но не повседневное использование IT –систем (например, организации, занимающиеся разработкой пакетов обучающих программ).

Организация – «стратег» получает преимущество от инновационного развития программного обеспечения (например, банк).

 

 

2. Роль ИТ-менеджмента в организационных изменениях. Трехступенчатый подход управления изменениями в ИТ.

Новые информационные технологии и  реализованные на их основе информационные системы являются мощным инструментом для организационных изменений, которые "вынуждают" предприятия перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации, ресурсы, т.е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для достижения новых стратегических целей. В табл. 1.5 показаны некоторые технические и технологические новации, применение которых неизбежно приводит к необходимости изменений в организации.

Таблица 1 - Факторы, приводящие к необходимости  реинжиниринга предприятия  

 

Информационные  технологии	Организационные изменения
Глобальные сети	Международное разделение производства: действия компании не ограничиваются локализацией; глобальная сфера деятельности расширена; снижаются затраты на производство за счет дешевой рабочей силы, улучшается координация филиалов
Сети предприятия	Совместная работа: организация  процессов координируется поверх границ подразделений, распределенные производственные мощности становятся доминирующим фактором. Управление процессами подчиняется единому плану
Распределенное управление	Изменяются полномочия и ответственность: личности и группы имеют информацию и знания, чтобы  действовать самостоятельно. Бизнес-процессы перестают быть "черными ящиками". Затраты на текущее управление снижаются. Централизация и децентрализация хорошо сбалансированы
Распределенное производство	Организация становится частично виртуальной: производство не привязано географически к одному месту. Информация и знания доставляются туда, где они необходимы, в нужном количестве и в нужное время. Снижаются организационные и капитальные затраты, так как уменьшается потребность в недвижимом имуществе для размещения средств производства
Графические интерфейсы пользователя	Все в организации, начиная  с высших руководителей и кончая исполнителями, имеют доступ к необходимой  информации и знаниям; управление процессами автоматизируется, контроль становится простой процедурой. Организационные  процессы и документооборот упрощаются, так как управленческие воздействия движутся от бумажного воплощения к цифровому

 

На рис. 2 показаны четыре основных класса структурных изменений  в компании, которые поддерживаются информационными технологиями. Каждый из них имеет свои последствия и риски.

 
Рисунок 27 -  Уровни структурных изменений в компании

Наиболее распространенная форма организационных изменений  с помощью ИТ - автоматизация бизнес-процессов (Business Process Automation - BPA). Первые приложения, разработанные с помощью ИТ, затронули финансовые операции и документооборот, так как это наиболее формализованная часть деловых процессов компании. Расчеты и исполнение платежей, контроль транзакций и перемещения документов, прямой доступ клиентов к своим депозитам - вот стандартные примеры ранней автоматизации. Риск внедрения этих технологий был минимальным, выигрыш - очень большим.

Более глубокая форма организационного изменения, уже затрагивающая структуру производства, - рационализация рабочих процедур или улучшение процессов (Business Process Improvement - BPI). Для наведения порядка в сложных и распределенных процедурах и процессах необходимо изменять порядок их выполнения. Суть изменений - рациональное выстраивание технологических процедур, экономия процессного пространства и времени. Рационализация также не привносит большого дополнительного риска, так как она может начинаться с локальных процедур и процессов и только после получения экономического эффекта распространяться на все предприятие.

Новые ИТ в конечном счете  призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (Paradigm Shift - PS): например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании, слияние с компанией партнера и т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском, но они несут и наивысшую отдачу. Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

Управление изменениями  подразумевает трехступенчатый  процесс. Во-первых, ИТ менеджеры должны определить текущее состояние, затем определить желаемое состояние, и оценить разрыв между ними. На данном этапе, именно критическое мышление, является наиболее важным навыком. Так же необходимо бизнес мышление, которое поможет увидеть полную картину того, в каком состоянии организация находится теперь и к чему она стремиться,  а так же определить конкретные цели и задачи инициативы по внесению изменений.

Следующий этап подразумевает  включение в процесс всех уровней  в организации, начиная с совета директоров и до самых низких по должности сотрудников. На этом этапе наиболее важным навыком будет умение четко и понятно преподносить информацию. Также для этого понадобятся навыки коучинга и наставничества, т.к. для того чтобы реагировать на изменения и принимать в них адекватное участие, сотрудникам необходим пример. Позволяя сотрудникам включаться во внедрение изменений именно таким образом, вы поможете им привыкнуть к изменениям и понять их, что к тому же даст возможность выявить существующие проблемы и устранить их. И, конечно же, для плавного внедрения и уверенного управления изменениями также важны лидерские качества менеджера, такие как умение убеждать и влияние на сотрудников.

Третья и последняя  стадия подразумевает выполнение, внедрение  изменений. Во время осуществления  изменений, все сотрудники организации должны помнить, ради какой цели они так упорно работают над внедрением изменений. Для этого менеджеры, занимающиеся управлением изменениями, должны постоянно напоминать сотрудникам (через рассылку e-mail, празднуя окончания каждой из вех, неформальное общение на тему, и т.п.) о том, что собой представляет изменение и почему оно так важно.

 

 

3. Изменения процессов и корпоративной культуры. Новые правила информационного общества.

 

Процесс изменения корпоративной  культуры лучше всего представить как процесс обучения организации или длительный процесс социализации всех ее членов.

Поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек. И первая из них - отсутствие стратегии организационного развития, отсутствие широкой и перспективной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело по разработке/корректировке стратегии и дело обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится «интимным делом» руководителя, то возникает сопротивление коллектива изменениям и интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия в конце концов будет представлен готовый результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка – новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения внутри предприятия рекламной кампанией или лозунгами типа «Наш стратегический курс – на…», «Мы должны вовлечь сотрудников в…» или «Клиент всегда прав!», которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Чтобы избежать подобного признания идей только на словах, коллектив или Команда, причастная к делу, должна быть непосредственно вовлечена в процесс изменений.

Третья ловушка - инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов изменений», оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялое участие руководителя оказывается недостаточным для осуществления проекта.

Следующая ловушка – доминирование  краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей  ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно это верно для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.

В информационном обществе деятельность человека будет во многом зависеть от умения эффективно использовать имеющуюся информацию. Использование компьютеров во всех сферах человеческой деятельности должно обеспечить доступ к достоверным источникам информации, избавить человека от рутинной работы, позволит ускорить принятие оптимальных решений, автоматизировать обработку информации не только в производственной, но и в социальной сферах. В результате этого процесса движущей силой развития общества станет производство информационного, а не материального продукта.  
Этот процесс должен привести к созданию информационного общества, в котором главную роль будут играть знания и интеллект.

Развитие и  массовое использование информационных и коммуникационных технологий:

• создание телекоммуникационной инфраструктуры, включающей в себя сети передачи данных;
• появление огромных баз данных, доступ к которым через сети получили миллионы людей;
• выработка единых правил поведения в сетях и поиск н них информации.

Огромную роль в обсуждаемом  процессе сыграло создание международной  компьютерной сети Интернет. Сегодня  она представляет собой колоссальную и быстрорастущую систему, число пользователей которой приближается к 200 миллионам человек. Информационные и коммуникационные технологии постоянно развиваются.

Современное понимание  информационной культуры заключается  в умении и потребности человека работать с информацией средствами новых информационных технологий. Она включает в себя гораздо больше, чем простой набор навыков технической обработки информации с помощью компьютера и телекоммуникационных средств. Культурный (в широком смысле) человек должен уметь оценивать получаемую информацию качественно, понимать ее полезность, достоверность и т. д. Существенный элемент информационной культуры - владение методикой коллективного принятия решений. Умение взаимодействовать в информационном поле с другими людьми - важный признак человека информационного общества.

Один из этапов перехода к информационному обществу - компьютеризация общества, которая предполагает развитие и внедрение компьютеров, обеспечивающих оперативное получение результатов обработки информации и ее накопление.

Таким образом, под информатизацией  общества понимают реализацию комплекса  мер, направленных на обеспечение полного  и своевременного использования  членами общества достоверной информации, что в значительной мере зависит от степени освоения и развития новых информационных технологий.