Эффективное управление производительностью компании при помощи системы сбалансированных показателей. Причины успеха и провалов

Введение

В условиях динамично развивающейся  экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня  конкурентные преимущества намного  труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации  сегодня крайне важные такие цели как завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес - процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

Система Сбалансированных Показателей  позволяет управлять такими ключевыми  процессами как перевод видения  в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Система Сбалансированных Показателей (ССП) или Balansed Scorecard (BSC) включает в себя, как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. В статье которой я воспользовался конкретно описывается процесс того, как организации интегрируют те или иные нематериальные активы в свою систему показателей.

 

 

Развитие метода сбалансированных показателей

Методический подход к разработке системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), основывается на методологии Balanced Scorecard, впервые предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 г. 
И которая на данный момент адаптирована, модифицирована и используется тысячими компании во всем мире.

В рамках методологии BKG используется 4-е базовые проекции (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие). Разрабатываемые сбалансированные показатели согласуются с критериями эффективности бизнес-процессов.

Система показателей получила название "сбалансированной", в следствии того, что основывалась исключительно на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов.

И на презентации CIMA’s Strategic Enterprise Management Round Table в 2003 году было выявлено, что Система Сбалансированных Показателей (ССП) является одним из самых лучших моделей, оказывающих поддержку при принятии различных решений высшим руководством.

Итак можно с уверенностью сказать, что ССП является одним из самых актуальных методов оценки эффективности организации. Данный вывод можно сделать не только из-за самого принципа данной модели, которая рассматривает организацию как с материальной так и нематериальной точки зрения, но также из-за того что данный метод поддерживается и применяется многими организациями по всему миру и в наши дни.

Ключевые моменты  Системы Сбалансированных Показателей

В своей работе Каплан и  Нортон определили 4 ключевых принципов для успешного развития и реализации стратегических показателей.

1. Первый принцип системы сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели. Такой подход создает надежную опору для дальнейшего планирования и именно в нем находится отражение  реальных интересов собственников. Выбор стратегии определяет модель построения компании, направления инвестиционных вложений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая также временной параметр.
2. В работе Каплана и Нортона показано, что самым важным моментом для осуществления сбалансированных показателей является способность компании реализовать последовательное стратегическое планирование. Корпоративная стратегия обычно включает в себя два или три взаимодополняющих и взаимовыгодно поддерживающих направления, которые позволяют организации уравновесить и сгруппировать долгосрочные и короткосрочные приоритеты. Это необходимо чтобы цель компании не противоречила её приоритетам. И такое единство целей и четко выравненных приоритетов позволит также контролировать другие подразделения компании в других странах/городах.
3. Сделать стратегию – целью каждого. Для эффективности ССП в качестве стратегического и коммуникационного инструмента необходимо, чтобы все сотрудники понимали стратегию организацию и вели свою деятельность в соответствии с миссией и целями организации.

Для достижения данного момента  основатели ССП выявили три процесса, как жизненно необходимые для  того, чтобы сотрудники были вовлечены в стратегию:

• Коммуникации и образование
• Продвижение личностных и командных задач
• Система стимулирующих поощрений, связывающих производительность работников и награды

А затем уже идет сам  запуск стратегии, для которой требуется:

• Наличие соответсвуещего образования;
• Проверка того, что сотрудники понимают стратеги;
• Выявление того, что сотрудники думают о стратегии и за чем следят;
• Определение сколько сотрудников, информируют об стратегии других.

Различные организации разработали  различные способы предоставления информации, необходимой для эффективной  стратегической отчетности об исполнении. Когда метод ССП был внедрен, то ранее использовавшиеся меры показались компании избыточными и стали  применятся более простые «на  первый взгляд» показатели, которые  намного быстрее передают необходимую  информацию, касающиеся инициативы и  производительности сотрудников.

Так например в статье приводится пример какой именно метод используют некоторые компании для оценки работы персонала. Используется так называемый light/RACK system, в отчетах которого определенным цветом помечаются стадии.

Красный: нет инициативы. Не знают план или нет согласия.

Желтый: недостаточно инициативы для выполнения цели.

Зеленый: инициатива работника  достаточна для достижения заданного плана. 
4) Мобилизация изменений через исполнительное руководство.

Основной предпосылкой для  успешного применения ССП является абсолютная и явная приверженность разработанной стратегии высшего  руководства организации. Самым важным моментом для любой организации является тот момент когда происходят различные изменения и в данном случае руководитель должен провести определенные меры, чтобы все сотрудники поняли и приняли изменения.

Приверженность высшего  руководства необходимо в трех различных  фазах

изменения:

• Чтобы запустить процесс изменений (мобилизация)
• Для создания команды, которая будет отвественна за распространение новых моделей или методов управления.
• Для создания и изменения системы стратегического управления.

Принятие организацией системы  измерения и управления сбалансированных показателей помогает руководителям  в следующем:

 

• Позволяет расширить возможности бизнес-подразделений и отдельных сотрудников для разработки ими новых методов работы, что поможет в свою очередь организациям в достижении их стратегических целей.

Причины провалов ССП

В статье «Effective performance management with the balanced scorecard» было представлено одно исследование профессором Кристофером Итнером и Дэвидом Ларскером в Вартонской Бизнесс-школе, в результате которого были выявлены основные причины провала метода сбалансированных показателей. В ходе исследования было выяснено, что некоторые компании ошибочно составляли ССП поскольку менеджеры компании просто не  понимали как нефинансовые показатели могут влиять на финансовые. Более то  50% организаций не использовали нефинансовые меры для управления финансовой производительностью, а 79% не пытались связать нефинансовые меры с будущими финансовыми результатами.

Выводы

ССП не может быть эффективной  для всех без исключения организаций  и не может заменять собой другие инструменты управления. Если компания имеет запутанную организационную  структуру, где правая рука не знает, что делает левая, если не налажена система управленческого учета  и планирования, ССП останется  для организации ворохом бесполезных  документов. Успешное внедрение сбалансированной системы также не позволяет отказаться от традиционных методов планирования и бюджетирования, хотя они и претерпевают изменения. Осторожно нужно относиться к внедрению ССП компаниям, работающим на развивающихся рынках, подверженных быстрому изменению конъюнктуры. 

Количество показателей  никоим образом не определяет эффективность  ССП. Это заблуждение основано на желании руководителя контролировать оперативную деятельность компании. Ему кажется, что подчиненные  будут работать тем эффективнее, чем больше параметров контроля будет  под его наблюдением. Η практике с таким объемом информации справиться практически невозможно, да и не нужно.

Не следует однако впадать и в другую крайность, уповая на один или два показателя, по которым можно судить о состоянии предприятия и контролировать его развитие. Теоретически это возможно, но в таком случае менеджер приравнивается к собственнику, отошедшему от дел и руководствующемуся только показателями прибыли.

Следует учитывать, что самостоятельно разработать и внедрить систему  сбалансированных показателей непросто. Помимо очевидного недостатка опыта  есть и дополнительные препятствия  на пути к «собственноручному» внедрению  сбалансированной системы. Отсутствие таких обязательных элементов, как  методика разработки и опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, квалифицированного персонала, свободного для этой важной работы, серьезно снижает вероятность самостоятельного внедрения ССП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

Liz Murby, Stathis Gould, Effective performance management with the balanced scorecard // CIMA 2005