Этапы принятия управленческих решений

Первый этап - диагностика проблемы

   Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.  
Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.   Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:  
   1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого.   В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?», последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы.   

2. Определение проблемы в общем  виде - сокращение числа влияющих  на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.  
   3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников и тд.  
   4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.  
   5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

   Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений.   Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.  
Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

Третий этап - определение альтернатив

   Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.   В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.  

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

   На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.  
   Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.  

2.3.5. Пятый этап - выбор  альтернативы

   Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.  
   Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.  
   Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог, авторитетный специалист в области психологии труда Е.А. Климов (2003) отмечает, что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов деятельности у разных людей. Эти индивидуально своеобразные составы действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя стиль работы.  
   Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).  
   Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.  

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

На этих этапах задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении.   М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию.  Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.  
   Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.