Эволюция подходов в управлении персоналом организации

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия  достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков  и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего  к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями  выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются  системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются  функции управления персоналом. Она  включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства  осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными  и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и  учетом персонала осуществляет: организацию  найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми  отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие  функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической  эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием  персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию  новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию  общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет  такие функции, как анализ сложившейся  организационной структуры управления, проектирование новой организационной  структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения  системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения  системы управления персоналом выполняет  следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет  отдельное подразделение.

Сегодня кадровые подразделения реализуют  многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим  и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует  о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в  настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 -- специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 -- по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

3.2 Управление персоналом  в условиях кризиса на предприятии

Сложившаяся экономическая ситуация заставляет сотрудников HR-подразделений  все чаще и чаще задумываться: как успокоить персонал, озабоченный сокращением рабочих мест? Что предпринять, чтобы снизить уровень нервозности и волнений в коллективе? Ведь в первую очередь эти проблемы отражаются на результатах труда, в то время как именно сейчас нужно работать с наибольшей отдачей.

Работа с персоналом во время  кризиса предполагает использование  не только HR-технологии, но и методов, являющихся чисто психологическими. Это может быть, например, принуждение  или манипуляция. Особенность кризисных  ситуаций состоит в следующем: сотрудники легко выходят за рамки деловых отношений, переходят на «личности», при разговоре с руководителем начинают давить на него психологически. Допустим, начальник сообщает подчиненному об увольнении по причине финансовых затруднений в компании. Все люди разные, и кто-то в такой ситуации молча воспримет информацию, узнает о своих дальнейших действиях, а кто-то может повести себя агрессивно, или, наоборот, просто расплакаться, услышав известие. Эти моменты должен учитывать менеджер по персоналу и использовать соответствующие HR-технологии.

Кроме того, сегодня, когда финансовый кризис затрагивает всех, компании используют психологическое давление на персонал. Такое поведение может  отразиться на имидже компании как  работодателя.

Чтобы менеджер по персоналу не был застигнут врасплох поведением сотрудника в ответ на кризис, необходимо понять, кто же представляет собой угрозу спокойствию в компании. Людей можно распределить в группы по эффективности работы, а также по тому, каковы их способности и мотивы, определяющие отношение к труду.

Энтузиасты. Для таких сотрудников  основной мотив их деятельности - интерес. Их характеризует высокая работоспособность, они амбициозны. Финансовый кризис влечет за собой сворачивание новых  проектов, поэтому энтузиасты могут  разочароваться в работе, им станет скучно, и они могут уволиться сами. Чтобы этого не произошло, необходимо направить силы таких сотрудников на развитие старых проектов в новых кризисных реалиях.

Трудные сотрудники. Случается, что  на этапе отбора сотрудников в компанию допускаются ошибки, и организация получает специалиста не с тем опытом работы. Такой работник, не проявив дополнительные способности, будет первым в очереди на увольнение, когда на дворе бушует финансовый кризис. Необходимо продумать взаимодействие с этим сотрудником в дальнейшем. Нужно учитывать личные качества человека и то, по каким причинам он устроился на эту работу, если знал заранее, что не способен выполнять ее хорошо (например, у него не было другой работы). Проблемный сотрудник такого рода лучше воспринимает язык фактов, и причину увольнения ему тоже лучше разъяснить на конкретных примерах: не справился с заданием, не уложился в сроки, и так далее. Также накануне увольнения можно провести аттестацию, если это позволяет финансовое положение компании.

Сотрудники, имеющие психологические  проблемы. Трудные сотрудники из данной группы являются самими сложными для  взаимодействия. Деятельность таких  людей может быть очень эффективна, но результатов они добиваются несколько  странными для остальных способами. Это может быть, например, излишняя нервозность, либо несобранность, либо еще что-то. Если менеджер понимает, что, несмотря на кризис, такой сотрудник необходим компании, то придется и дальше мириться с его причудами. В случае же, когда решение об увольнении принято, нельзя забывать, что реакция такого сотрудника непредсказуема. Здесь придется задействовать не только дар убеждения, но и знание психологии.

Любое увольнение влечет за собой  негативные эмоции. Менеджеру нужно  помнить, что если его действия правомерны, то сотрудник не сможет противопоставить ничего, кроме своего недовольства и претензий. Реакция должна быть спокойной, без пререканий. В случае, когда реакция персонала излишне эмоциональна, подойдут психологические методы. Во-первых, удастся сохранить имидж компании в глазах уходящего сотрудника, а во-вторых, доказать остальным работникам: паниковать не из-за чего.