Эволюция стратегического планирования

 

Содержание

 

Введение

В настоящее время, когда мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента

Переход к рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.

Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует  развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что  для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления (бюрократический подход). Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.

Данная проблема является не достаточно изученной.  Проанализировав сведения,  приведенные в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла к выводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания.

Целью написания курсовой работы является изучение методологии стратегического планирования, как составляющей части менеджмента.

При изучении данной работы ставились следующие задачи: определение и организационная среда стратегического планирования; эволюция стратегического планирования, рассмотреть типичные стадии стратегического планирования и управления преобразованиями.

 

1. Организационная среда и планирование

Существует много определений и направлений стратегического планирования. Мы начнем с исследования "среды принятия решений", "контекста развития" то есть той совокупности внешних и внутренних явлений и процессов, которые должны учитываться при принятии решений, определяющих деятельность той или иной организации. Организации любого вида сталкиваются сегодня с все более и более бурными и нестабильными средами принятия решений. Это даже не одна среда, а множество сред, которые сильно взаимосвязаны, и таким образом изменения в одном месте «отражаются непредсказуемо» во всех (Брайсон, 1995). Изменения становится все более быстрыми и трудно предсказуемыми, все сложнее предвидеть влияние изменений на будущее организации. Рис. 1. иллюстрирует общую тенденцию: если раньше развитие происходило в относительно стабильных и предсказуемых условиях, то теперь внешнее окружение становится быстро и непредсказуемо изменчивым.

Рис. 1. Тенденции в изменении характера контекста развития: от стабильного и предсказуемого к изменчивому и непредсказуемому  

Внешняя среда характеризуется политической нестабильностью, изменениями в экономике и ограниченностью в ресурсах. Конечно, не все изменения являются негативными. Очень важно понимать, что изменения создают возможности для организаций. При всех обстоятельствах, любая организация должна понимать свою среду и реагировать должным образом. Необходимо учитывать, как минимум, следующие тенденции:

·         экономические,

·         демографические,

·         социо-культурные,

·         политические и институциональные,

·         технологические,

·         экологические.

Организации осознали, что традиционные модели планирования являются неэффективными в новой среде. Традиционное правительственное планирование часто является краткосрочным, высоко политизированным, бюрократизированным процессом, закрытым и реактивным по природе. Этот стиль планирования обычно неадекватен вызовам быстро меняющейся современной действительности. Чтобы выжить, а лучше и процветать в этой новой действительности, организации (включая власти всех уровней) должны быть быстрыми, гибкими, способными предвидеть и использовать тенденции в свою пользу. Они должны максимизировать доходность от инвестиций и преодолевать ограниченность ресурсов. Действия и решения должны приниматься на основе ясного понимания оперативной обстановки. Но, прежде всего, организации должны думать и действовать стратегически, то есть концентрироваться на ключевых задачах и возможностях.

 

2. Определение  стратегического планирования

Стратегическое планирование позволяет четко определить направление развития, добиться целевого использования ресурсов и лучшего понимания оперативной среды. Стратегическое планирование возникло в недрах частного сектора. Большинство литературы и исследований в сфере стратегического планирования относятся к сфере бизнеса. Однако сейчас стратегическое планирование активно и успешно применяется и организациями общественного сектора и некоммерческими организациями.

Существует множество определений стратегического планирования. Например, Гордон (1993, с.1) определяет стратегическое планирование как «процесс, с помощью которого организация пытается направлять свою судьбу, а не позволяет делать это будущим событиям». Гордон также замечает, что «оценивая будущие возможности и свои собственные существующие и будущие слабые и сильные стороны, организация сможет гарантировать себе успех и избежать явных проблем» (там же, с. 1). Брайсон и Роринг (1988, с.18) утверждают, что стратегическое планирование «фокусируется на достижении наилучшего соответствия между организацией и ее окружением».

Подобные и дополняющие черты отмечены Гудстейном (1993, с.3), который определил стратегическое планирование как «процесс, с помощью которого ведущие сотрудники организации представляют ее будущее и создают необходимые процедуры и операции для достижения этого будущего». Брайсон (1995, с.4) интерпретирует стратегическое планирование как «попытку принять фундаментальные решения и предпринять действия, которые формируют и определяют что такое организация, чем она занимается и почему она это делает».

Брайсон и Роринг (1988, с.15) отмечают несколько ключевых различий между стратегическим и традиционным планированием:

·         действие;

·         учет мнений широкого и разнообразного круга стейкхолдеров;

·         внимание к внешним возможностям и угрозам и внутренним слабым и сильным сторонам;

·         внимание к существующим и потенциальным конкурентам.

Мы можем определить, что стратегическое планирование является одновременно и процессом, и продуктом. Как процесс, стратегическое планирование – это четко определенный алгоритм шагов, который, если следовать ему правильно, будет поддерживать эффективное и рациональное принятие решений. Стратегическое планирование – непрерывный процесс, это не одномоментная акция.

Стратегическое планирование также генерирует продукт – план, который ориентирует организацию во внешнем окружении и связывает направление развития организации с решениями по использованию ресурсов и тактикой. Стратегический план – живой документ, он развивается и реагирует на изменения в среде принятия решений. Стратегический план основывается на постоянном мониторинге этой среды и на оценке данных, полученных в ходе мониторинга.

 

3. Эволюция  стратегического планирования

Первоначально модели стратегического планирования были высоко формализованными и механистическими по природе. Эта жесткость импонировала тем, кто искал предсказуемость и постоянство в методах планирования, но вызывала справедливые опасения, что избыточная формальность подавляет творчество. Творчество, предпринимательство и инновации часто являются неотъемлемыми составляющими успеха организации. Действительно эффективный процесс стратегического планирования - тот, который порождает стратегическое мышление в организации, то есть способность идентифицировать возможности и действовать в соответствии с ними своевременно, эффективно и рационально.

Как отмечает Кемп (1992, с. 179), процесс стратегического планирования организации должен соответствовать структуре организации. Под структурой понимаются схемы управления, принятия решений, коммуникаций и ответственности. Под стратегией понимается общее направление, выработанное для того, чтобы руководить деятельностью организации и принятием решений. Процесс относится к разработке и характеристикам стратегического планирования. Структура должна быть сконструирована так, чтобы обеспечить движение организации в выбранном направлении. Сначала определяется стратегия, затем структура, а процесс конструируется так, чтобы обслуживать структуру.

С учетом углубления знаний о том, как принимаются решения в организациях, очевидно, что формализованные процедуры - только часть общего процесса. Во многих случаях решения принимаются на основе неформальных диалогов и коммуникаций; процессы формального планирования являются, таким образом, только частью большой и трудно уловимой культуры принятия решений. Формальное стратегическое планирование необходимое, но не достаточное условие для организаций. Минзберг (1994, с.158) доказывает, что механистические формы стратегического планирования могут быть негибкими, порождать сопротивление стратегическим изменениям и «отказ от действительно новых идей в пользу экстраполяции современного состояния и незначительной адаптации…».

 

4. Стратегическое  планирование: типичные стадии

Существует множество интерпретаций процесса стратегического планирования. Типичный процесс стратегического планирования, включающий 6 стадий, представлен на рис. 2., где приводится модель создания нового стратегического плана. Хотя процесс здесь представлен как линейный и механический, петли обратной связи обеспечивают постоянную оценку, корректировку и уточнение предыдущих предположений и решений по мере прохождения каждой стадии. Так, выбор стратегического направления развития должен основываться на информации о реалиях реализация плана и об изменениях в окружающей среде. Организация должна ощущать преимущества стратегического планирования; оно должно качественно превосходить предыдущие модели принятия решений. Для этого стратегическое планирование должно основываться на реальности, быть простым, легким для понимания и применения, и ориентированным на действия. Только тогда оно будет полезным для организации (и будет восприниматься как полезное). Наконец, процесс должен поддерживать и усиливать стратегическое мышление, не разрушать его.

Рис 2. Общий процесс стратегического планирования (источник: Кемп, 1992)

Первая стадия – конструирование процесса

Стратегическое планирование начинается с «планирования плана», то есть конструирования процесса разработки плана (стадия 1). Цель – предложить такой процесс планирования, который будет соответствовать специфике организации, пользоваться уважением и заражать энтузиазмом. Этот процесс требует сильной и постоянной поддержки со стороны высших органов власти (административных и политических), определения ответственных за каждый аспект планирования и процесс внедрения, и прояснения ролей (и ожиданий от) стейкхолдеров.

Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Успех стратегического планирования – результат многих факторов. Центральным является вовлечение ключевых стейкхолдеров как в разработку плана, так и в его реализацию. Если стейкхолдеры вовлечены в цикл стратегического планирования на его ранних стадиях, то велика вероятность поддержки ими ключевых проектов стратегического плана. Важно также участие стейкхолдеров в оценке современного состояния окружающей среды и в выборе реалистичных стратегических проектов.

Стейкхолдеров можно определить как людей, и внешних, и внутренних для организации, чьи интересы находятся под влиянием или могут повлиять на процесс стратегического планирования. В число городских стейкхолдеров могут входить избиратели, работники, жители города, специальные группы по интересам и политики. Список стейкхолдеров определяется обстановкой – он специфичен и зависит от функции и миссии организации. Первая стадия заканчивается соглашением всех тех, кто принимает решения по вопросам разработки стратегического плана (чиновников и стейкхолдеров) о модели стратегического планирования, процессе работы над планом, распределении ролей и ответственности.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды

Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную бузу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды

Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем сканировании.