Кадровая политика

Этап 1.Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3.Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации .Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием (Шевчук Д. Подтверждение отдельных периодов трудового стажа на основе свидетельских показаний // Финансовая газета, региональный выпуск, 4/2009).

5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

• стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

• управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

 

Таблица 5.2.

Тип	Уровень планирования
Стратегия организации	Долгосрочный (стратегический)					Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
предпринимательская			Привлечение молодых перспективных  профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.		Поиск перспективных людей  и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.		Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста			Активная политика привлечения  профессионалов		Разработка принципов  и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.		Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности			Разработка новых форм организации труда под новые  технологии.		Разработка оптимальных  схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли организацией. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Анализ и рационализация рабочих мест.		Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
ликвидационная			Не рассматривается		Создание нормативных  документов по кадровому аспекту  ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.		Оценка персонала с  целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и  трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота			Оценка потребности в  персонале для различных этапов жизни организации		Поиск перспективных специалистов		Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая) Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская		Создание собственных (фирменных) институтов		Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии			Привлечение друзей, родственников  и знакомых
Динамического роста		Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)		Проведение внутрифирменных  программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования в зависимости от вклада и выслуги лет			Набор сотрудников с высоким  потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности		Разработка схем оптимизации  труда, сокращение трудовых затрат		Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ			Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” – совмещение
Ликвидационная		Не рассматривается		Проведение программ подготовки			Поиск рабочих мест для  перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота		Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов объектов		Разработка программ частичной  занятости по основному направлению  с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме			Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом и закрытом типе кадровой политики

 

 

 

Условия разработки кадровой политики

На  кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов – внешние по отношению  к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация  на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников  служб управления персоналом быть очень  изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы. Важно получить представление  о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или  иначе вовлечены работники или  кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1.Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2.Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3.Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень  требуемых физических и психических  усилий,

• степень  вредности работы для здоровья,

• месторасположение  рабочих мест,

• продолжительность  и структурированность работы,

• взаимодействие с другими людьми во время работы,

• степень  свободы при решении задач,

• понимание  и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от специалиста по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

4.Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта  каждого сотрудника;

• обеспечение  конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение  адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.