Кадровое планирование

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода¹³.

 

2.4 Планирование деловой карьеры персонала

 

Управление деловой  карьерой позволяет достичь преданности  работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более  полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям¹⁴.

Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной  иерархии:

1) в рамках линейной  структуры производства (инженер  цеха – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;

2) в рамках функциональной  структуры производства (инженер  отдела – старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров в силу менее развитой ответственности;

3) рабочих – практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный;

4) в рамках структуры  выборных органов управления  предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия¹⁵.

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих  должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации¹⁶.

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

1. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
2. Определение кандидатов в резерв.
3. Принятие решения о включении в резерв.
4. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

• учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
• стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
• временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
• выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
• участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в  продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное  обучение). Критериями выбора являются:

1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше;

2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении¹⁷.

Опишем методы профессионального  обучения на рабочем месте:

1) направленное приобретение опыта – систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;

2) производственный инструктаж – общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой;

3) смена рабочего места  (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач;

4) использование работников  в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;

5) наставничество – сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков;

6) подготовка в проектных  группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.

Методы профессионального  обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).

Основными критериями при  подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
• опыт практической работы с людьми;
• организаторские способности;
• личностные качества;
• состояние здоровья, возраст.

Все лица, зачисленные  в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно  со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих  кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.)¹⁸.

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры  считаются эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий  ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс:

1) более ускоренное  освоение новой техники, технологии, специальности;

2) рост производительности  труда; 

3) рост образованности  и универсальности специалистов;

4) сокращение текучки  кадров;

5) отсутствие дефицита  в квалифицированных кадрах.

Таким образом, можно  отметить:

1. Цели кадрового планирования  реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации и управлению деловой карьерой.

2. Разработка требований  к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса и установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.

3. Как правило, действия  по адаптации в организациях  в России не проводятся и  ограничиваются представлением  непосредственному начальнику, изучения  должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.

4. Управление деловой  карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьеры работника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

 

 

 

Заключение

 

Развитие организации  любого размера в долгосрочном периоде  невозможно без организации кадрового  планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты, достигнутые  с помощью планирования карьеры  трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе:

1) более ускоренное  освоение новой техники, технологии, специальности;

2) рост производительности  труда; 

3) рост образованности  и универсальности специалистов;

4) сокращение текучки  кадров;

5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

 

Список использованной литературы:

 

1. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело, 1993. – 194 с.

4. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

5. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.

6. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

7. Кузьмин С. Рыночная экономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.

8. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

9. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – 240 с.

10. Поляков А. Технология карьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.

11. Пугачев В. Руководство персоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.

12. Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.

13. Саруханов Э. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.

14. Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. – 464 с.

15. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.

16. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.

17. Сосновская Л. Основы теории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.

18. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.

19. Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.