Карьера как элемент организационного поведения

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Петербургский государственный  университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО ПГУПС)

 

Дисциплина: Организационное поведение

 

 

 

 

 

Работа на тему:

«Карьера как элемент организационного поведения»

 

 

 

 

 

 

                                                            Выполнил:

                                                                                                 студент II курса

факультета  ЭСУ

                                                                                                        группы МНБ-108

Амани Е.Ф

 

Санкт-Петербург

2013

Организационное поведение — систематическое изучение и применение на практике знаний о том, как люди (индивиды и группы) взаимодействуют внутри организации.

Организационное поведение как наука, выросло из бихевиоризма — направления в психологии, изучающего экспериментальные поведенческие реакции психической организации человека на внешние стимулы.

К стимулам, которые первоначально  изучало организационное поведение, относили освещённость рабочего места, заработную плату, различные условия труда.

В конце XX века организационное поведение  как дисциплина, постепенно отходит  от бихевиористских установок, фокусируя своё внимание на системных и коллективных эффектах в организации, феноменах корпоративной культуры.

Исторически представление  о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила эту модель. Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели  к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации  убрали традиционные «ступеньки карьерной  лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании  собственных «человеческих ресурсов».

Управление карьерой сотрудников  организации

 

Решения по карьерному продвижению  — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые  типы поведения, необходимые для  реализации новой стратегии, очень  трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор - распорядитель  компании, выпускающей потребительские  продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры - бизнес единицы медленно переходили к производству новых  видов продукции и не осваивали  новых рынков. На годовом совещании  ста лучших менеджеров компании директор - распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров - предпринимателей, готовых  брать на себя риск. Но за напитками  в ту ночь менеджеры - бизнес единицы  говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей марки и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.

В современных отечественных  организациях все больше внимания начинают уделять вопросам продвижения сотрудников, их обучению и карьерному росту. В ОКБ «Сухого», к примеру, где средний возраст конструкторов и инженеров 47 лет, с молодых и способных в буквальном смысле пылинки сдувают. Всех молодых специалистов на предприятии условно разделили на три категории: будущие конструкторы, будущие управленцы и те, кто еще никак себя не проявил. К «конструкторам» и «управленцам» прикреплены наставники и кураторы

 

Личностные различия сотрудников как факторы карьеры

 
 
 
Некоторые исследователи полагают, что с объективной точки зрения карьера — это состязание между  различными участниками своеобразного  турнира. При этом наибольшее значение придается «первому туру», и если претендент не сможет, что называется, «взять планку», то в будущем этот факт серьезно скажется на его карьере. И это действительно так: по продолжительности  времени, на протяжении которого сотрудник  стоит на первой ступени служебной  лестницы организации, можно сразу  сказать, до каких высот он сможет дорасти в будущем. Более того, мобильность сотрудника в рамках одной организации может способствовать дальнейшему карьерному росту (понимаемому как выдвижение на более высокие посты в организации), хотя причины этого феномена до конца не ясны. С одной стороны, вполне возможно, что многообразие профессиональных обязанностей может способствовать увеличению знаний и росту профессиональных навыков отдельных сотрудников, благодаря чему у них увеличивается возможность быть выдвинутыми на более высокий пост в данной организации (это толкование исходит из понятия «человеческого капитала»). С другой стороны, такие люди обычно имеют большие способности к организации работы в сетях, к коммуникации с другими людьми, к завоеванию доверия со стороны патрона и к длительной работе «у всех на виду»; дело в том, что любая организация — это еще и социальная, и политическая система. Кроме того, исследователям удалось установить еще один любопытный факт: подвижность сотрудников внутри или между организациями высока в период экономического процветания, а во времена экономического спада этот феномен отмечается значительно реже [4]. Цели карьеры также меняются со временем. 
 
Получив понятие карьеры как последовательности работ и перехода от одной работы к другой, мы можем теперь рассмотреть в качестве факторов карьеры индивидуальные различия. По традиции, большинство исследований, посвященных этой проблеме, рассматривают выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности. 
 
Быть может, лучшая теория в рамках этой традиции принадлежит перу Дж. Л. Холэнда. По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холлэнд отнес следующие характеристики: 
 
• реалистичность; 
 
• склонность к исследованиям; 
 
• мастерство; 
 
• общительность; 
 
• предприимчивость; 
 
• конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы). 
 
Можно использовать шесть параметров личности, расположенных в указанном выше порядке, чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом.  
 
На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории: 
 
• ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором — реалистичность и склонность к исследованиям) и на  
 
• «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели, как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором конвенциональность и реалистичность). 
 
Согласно данным последних исследований, большинство сотрудников в большей степени склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, а не к сознательной перемене своего рода деятельности. 
 
Другая теория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна. Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены: 
 
• техническая / функциональная компетентность; 
 
• управленческая компетентность, способности; 
 
• надежность и непоколебимость; 
 
• творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»); 
 
• автономность и независимость. 
 
Впоследствии Э. X. Шейн добавил еще три важных пункта: 
 
• готовность делать одолжения/ преданность; 
 
• самоотдача; 
 
• интеграция с образом жизни компании.

 

Восприятие карьеры  самими сотрудниками

 
 
 
Вопрос, затрагивающий карьеру женщин в организации, вынуждает нас  рассмотреть еще и восприятие карьеры самими сотрудниками компании. По традиции, исследования, посвященные  этой проблеме, видели карьерный рост в качестве результата (или «зависимой переменной»), а совокупность персональных характеристик, интересов работника, его устремлений и установок  — в качестве некоторого предопределяющего  фактора (или независимой переменной). Но в настоящее время появились  веские основания для пересмотра сложившегося отношения. Очень важно  понять, каким образом прошлый  и настоящий опыт человека влияет на его карьерные установки и  намерения. К тому же это важно  не только с точки зрения сотрудника: так, например, его удовлетворенность  своей карьерой имеет самостоятельную  ценность. Помимо того, организациям полезно  понять, какие новые возможности  они должны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения. 
 
Прежде всего, для этого полезно рассмотреть такой фактор, как удовлетворенность карьерой сотрудников организации. Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства. 
 
Среди них можно назвать: 
 
1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника. 
 
2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения. 
 
3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации. 
 
4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу. 
 
5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты. 
 
Как видно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.

 

Управление карьерой сотрудников организации

 
 
 
Решения по карьерному продвижению  — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые  типы поведения, необходимые для  реализации новой стратегии, очень  трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор - распорядитель  компании, выпускающей потребительские  продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры - бизнес единицы медленно переходили к производству новых  видов продукции и не осваивали  новых рынков. На годовом совещании  ста лучших менеджеров компании директор - распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров - предпринимателей, готовых  брать на себя риск. Но за напитками  в ту ночь менеджеры - бизнес единицы  говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод  менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких  показателей марки и не нужно  брать на себя инициативу, рисковать  или побуждать других делать это. 
 
Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причиной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции. 
 
В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют отношения между сотрудниками и организацией, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасность работ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы». 
 
Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере). 
 
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. 
 
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.