Классификации управленческих решений

 

Содержание:

1.Разновидности управленческих решений

2. Индивидуальные и групповые управленческие решения

3. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные особенности.

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации и контролю каких-либо процессов.

Решение – это результат  мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или  к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение  – это результат коллективного  творческого труда, оно всегда носит  социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает  решения, то коллективный интеллект  неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений  должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной  темы контрольной работы обуславливается  тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

 

 

1. Разновидности управленческих решений

 

Управленческое решение - это творческая волевое действие субъекта управления, направленная на решение конкретной ситуации или проблемы Принятие решений является центральным звеном любой деятельности организации можно выделить стратегические и административные и оперативные решения Стратегические решения связаны, главным образом, с внешними проблемами предприятия, административные - с созданием максимального производственного потенциала на ба со рационального использования ресурсов, операционные - с максимизацией доходности текущих операций.

Каждая управленческая функция  связана с несколькими жизненно важными решениями .

Вот некоторые из них по функциям:

Функции управления	Решение относительно:
Планирование	1) главной задачи или  природы бизнеса; 2) целей организации; 3) изменений, происходящих  во внешней среде га их будущего влияния на организацию; 4) стратегии и тактики,  которые следует выбрать для  достижения поставленных целей
Организация	1) структурирование работы  организации и целесообразности  укрупнения блоков работ, подлежащих  выполнению; 2) координации функционирования  этих блоков, чтобы оно происходило гармонично и не было противоречивым; 3) решений, которые на  каждом уровне управления организации  следует доверять людям, в частности,  руководителям; 4) изменений структур  организации согласно изменениям  во внешней среде
Руководство	1) форм воздействия на  персонал, соответствующие условиям  организации; 2) стилей руководства
Мотивация	1) основных потребностей  подчиненных; 2) того, как эти потребности  удовлетворяются в процессе достижения  целей организации 3) методов повышения удовлетворенности  работой и производительность  труда
Контроль	1) методов измерения результатов  работы 2) частоты оценки результатов; 3) причин невыполнения  планов организации и соответствующих  метол корректирования и т.п.

Решения должны соответствовать  требованиям: научной обоснованности; направленности на конечные результаты, количественной и качественной определенности, правового обеспечения, оптимальности, своевременности, комплексности те, усиления стимулирующей и воспитательной функции, гибкости.

Решение можно классифицировать:

• за объектом решение: ориентированные  на цели или на средства, структурные  и процессуальные (ситуационные);

• по надежности исходной информации: решения на основе надежной информации, а также связанные с риском;

• по срокам получения результатов: долго -, средне - и краткосрочные;

• по связи с иерархией  планирования: стратегические, тактические  и оперативные;

• по периодичности принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся (\"рутинные");

• по методам принятия; единоличные, коллективные (принятие единогласно, большинством на основе консенсуса или экспертных оценок);

• по методам переработки  информации: алгоритмические (принятые на основе известных правил, методик  и т.п.) и эвристические (на основе использования логических методов  при возникновении сложных нетипичных задач, при принятий таких решений, как правило, имеют дело со многими независимыми переменными, поэтому невозможно предсказать и оценить последствия каждого варианта решений без специальных исследований)

• по количеству критериев: одно - и многокритериальные;

• по ожидаемым результатам: с определенным и с предполагаемым результатам;

• по способу фиксации: письменные и устные

Различают также функциональные решения предприятия К ним относятся такие решения, как: маркетинговые, финансовые, производственные, по персоналу, оборудование, материально-технического обеспечения и т.д.

Отражая многогранность и  сложность взаимодействия объективных  и субъективных факторов, действующих  в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием  форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать  информацию и ситуации (табл. 6.1).

Обычно в принятии управленческого  решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого  решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый  смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто  невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а  менеджер стремится действовать  так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой  ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

 

Таблица 6.1

Классификация управленческих решений

 

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные  решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся  только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения  принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные  решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные  решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается  в тщательном обосновании своих  гипотез, уверен в себе, то может  не испугаться любых трудностей и  принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

 

 

2. Индивидуальные и групповые управленческие решения

 

Индивидуальные  управленческие решения: 
 
Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.  
 
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений. 
 
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна. 
 
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 
 
Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени. 
 
Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 
 
Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. 
 
Групповые управленческие решения: 
 
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.  
 
Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к групповым решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.  
 
Существенным недостатком группового решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п. 
 
В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшения, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы. 
 
По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.  
 
Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального. 
 
Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка - выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. 
 
Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 = 3+2+2=7, по а3 = 1+1+4=6, по а4 = 2-1-4+3-9. 
 
Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) 
 
В данном примере это решение аз.  
 
Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.  
 
Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще. 
 
До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.  
 
В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

 

 

3. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные особенности.

 Интуитивные решения:  
 
Часто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.  
 
Доктор Йонак Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер». Пол Нук, основатель и президент фирмы «Рейчелл», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.  
 
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающий исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого либо приложения логики невысоки. 
 
Рациональные решения: 
 
Цель — это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация Можно дать и иное определение цель— те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. 
 
Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.  
 
Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления. 
 
При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке 
 
Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе: 
 
- экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность); 
 
- успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции); 
 
- производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции); 
 
- финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов), 
 
- совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн), 
 
- организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа); 
 
- кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива), 
 
- социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха). 

 

 

Список литературы:

1. Поршнев А.Г. Управление Организацией 2007
2. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проспект, 2006. – С. 85. 
3. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2007. – 336 с.