Классификация инноваций. Признаки инновации

Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления.

Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор.

Эко-эффективность системы экологического менеджмента

Эко-эффективность (то есть, в равной степени, эффективность экологическая и экономическая) отражает производительность природных ресурсов. Иными словами, она означает удельное воздействие организации на окружающую среду в расчете на прибыль или на производимую продукцию. Например, потребление энергии на единицу продукции или объем прибыли на тонну выброшенного в атмосферу углекислого газа. Таким образом, эко-эффективность - это относительная комплексная величина, отражающая соотношение двух абсолютных переменных: экологической и финансовой результативности. Причем, как правило, экологическая результативность стоит в знаменателе, а финансовая - в числителе:

Эко-эффективность = Финансовая результативность / Экологическая результативность

Данная формула дает понять, что, как уже говорилось, принцип эко-эффективности основан на стремлении к достижению экономической выгоды за счет снижения воздействия на окружающую среду и сокращения использования природных ресурсов.

Из всего сказанного следует:

Принцип эко-эффективности появился раньше, чем системы экологического менеджмента.

Принцип эко-эффективности лежит в основе любой системы экологического менеджмента, следовательно, под "постоянным улучшением системы", о котором говорится в стандарте, подразумевается работа по увеличению эко-эффективности организации.

Экологическая результативность организации (количественное выражение воздействия на окружающую среду, выраженное в абсолютных значениях), которую необходимо улучшать, является составной неотъемлемой частью ее эко-эффективности.

Оценка экологической результативности лишь позволит узнать, как выполняются отдельно взятые экологические цели, в то время как при помощи оценки эко-эффективности можно объективно посмотреть результаты работы предприятия в целом. Оценка эко-эффективности позволяет выявить, например, причины внезапного изменения экологической результативности, соотнеся ее изменением финансовых показателей. Это поможет избежать ошибок при планировании и неадекватных трактовок показателей экологической результативности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы, влияющие на эффективность управления

Применительно к рассматриваемой теме фактором является любое явление, обстоятельство, условие и т.д., которые оказывают или могут оказать влияние на эффективность управления.

Условно все факторы можно разделить на внутренние, действующие внутри образовательной организации (квалификация персонала, материальное оснащение и т.д.), и внешние, оказывающие влияние на эффективность управления из внешней по отношению к образовательной организации среды (месторасположение образовательной организации, характер взаимоотношений с учредителем, социальное окружение и т.д.).

Кроме этого, по характеру влияния на эффективность управления можно выделить позитивные (способствующие повышению эффективности), нейтральные (не влияющие на эффективность) и негативные (препятствующие положительному изменению эффективности) факторы.

Ввиду многообразия факторов, влияющих на эффективность деятельности образовательной организации и управления ею, составить их полный перечень не представляется возможным. Кроме этого, в различных ситуациях одни и те же факторы могут быть как позитивными, так и негативными или нейтральными.

Вместе с тем, можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность управления и претендующих на роль универсальных для практически любой образовательной организации. К числу таких факторов можно отнести:

1. качество целеполагания;
2. соответствие поставленных целей средствам их достижения;
3. адекватность оценки текущего состояния;
4. мотивация руководителя образовательной организации и персонала, направленная на достижение поставленных целей;
5. квалификация и личные качества руководителя и персонала образовательной организации;
6. объем и качества ресурсов, привлеченных для достижения поставленных целей;
7. участие органов государственно-общественного управления, коллегиальных органов управления и органов, участвующих в управлении образовательной организации, в принятии управленческих решений.

Рассмотрим некоторые из этих факторов более подробно.

Качество целеполагания. Очевидно, что если поставленная цель невыполнима или неизмерима, то крайне сложно судить об эффективности работы по достижению такой цели.

Одним из наиболее известных инструментов для оценки качества целеполагания является использование, так называемых, критериев S.M.A.R.T.[1] Данная аббревиатура расшифровывается как:

S – specific (конкретный). Данный критерий означает, что цель должна быть поставлена ясно и конкретно. Например, если поставлена цель «улучшить материально-техническое оснащение», то не совсем понятно, что значит «улучшить», поскольку это может пониматься по-разному[2], что включается в понятие «материально-техническое оснащение» и т.д.

M – measurable (измеримый). Если достижение цели нельзя измерить, то крайне сложно судить о ее достижении или недостижении. В качестве примера такой цели можно привести «повысить качество образования». Поскольку данное качество можно повышать до бесконечности в разных направлениях и т.д., то эта цель неизмерима, только если не прилагаются критерии оценки такого повышения.

A – achievable (достижимый). Цель должна быть достижима, иначе все попытки ее достижения можно сравнить с ослом, который пытается поймать морковку, висящую перед его носом[3].

R – relevant (актуальный). Иначе говоря, необходимо ответить на вопросы: «Действительно ли достижение этой цели необходимо?» и «Способствует ли достижение этой цели или задачи достижению других целей и задач?». Например, представляется, что такая цель, как добиться соотношения 1 учащийся на 1 компьютер, будет иметь смысл только в том случае, если будут основания считать, что это позволит добиться каких-либо иных целей.

T – time-bound (ограниченный во времени). Должен быть определен адекватный срок, в течение которого цель должна быть достигнута, поскольку если срок не определен, то стремиться к достижению поставленной цели можно до бесконечности, расходуя все новые и новые ресурсы. Если же цель не достигнута в установленные сроки, то может оказаться, что она недостижима.

Таким образом, «качественной» целью является та цель, которая отвечает указанным выше критериям, или же программа, содержащая набор целей и показателей, которыми можно измерить достижение этой цели. Кроме этого, необходимо поставленные цели периодически подвергать коррекции с учетом изменения обстоятельств. Также это будет способствовать более четкому представлению сотрудников о своих задачах и перспективах своей деятельности.

Квалификация и личные качества руководителя и персонала образовательной организации. Наиболее существенными для достижения поставленных целей характеристиками руководителя и сотрудников являются:

1. Квалификация. Очень важно, чтобы профиль квалификация отвечал поставленным целям и задачам. На современном этапе высококвалифицированным специалистом можно являться только в очень ограниченных областях. Существенное значение при этом имеет не столько уровень квалификации отдельного сотрудника, сколько общая, суммарная квалификация всего коллектива и сбалансированность функций и задач сотрудников.
2. Личные качества. Для руководителя ключевыми качествами в рассматриваемой плоскости являются умение воодушевить и сплотить коллектив для достижения поставленных целей и усердную работу в данном направлении. Кроме этого, важным умением руководителя является умение создать конструктивный климат, обуславливающий развитие творческих способностей сотрудников, а также взаимную поддержку. Для работников наиболее важным является умение работать в команде, строить конструктивные отношения с коллегами, а также сочетать достижение личных и коллективных целей и способность достигать компромисса.
3. Лояльность организации и преданность ее миссии, целям и задачам.
4. Постоянная «неудовлетворенность». И руководитель, и члены его команды должны постоянно развиваться и двигаться вперед, а не успокаиваться на достигнутом. Как говорили древние «qui non proficit, deficit» (Кто не идет вперед, тот идет назад или Кто не развивается, тот деградирует). Постоянная постановка новых целей и их достижение способствует росту профессионализма, личных качеств, а также положительно сказывается на самооценке.

Участие органов государственно-общественного управления, коллегиальных органов управления и органов, участвующих в управлении образовательной организации, в принятии управленческих решений. Поскольку деятельность образовательной организации невозможна без активного вовлечения потребителей ее услуг, очень важным является получение обратной связи от обучающихся и иных заинтересованных сторон по существенным для них вопросам. Синхронизация позиций, уточнение целей и задач, а также способов их достижения с учетом мнения заинтересованных сторон будет способствовать их достижению наиболее оптимальным образом[4].

---

[1] George T. Doran. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives // Management Review. — Volume 70, Issue 11(AMA FORUM). — P. 35-36

[2] Хороший пример того, что можно понимать под словом «улучшение» можно найти у В.И. Ленина: «Пример немцев напомнил мне немецкое слово Verballhornung, по-русски буквально: обалгорнивание. Иван Балгорн был лейпцигский издатель в XVI веке; издал он букварь, причем поместил, по обычаю, и рисунок, изображающий петуха; но только вместо обычного изображения петуха со шпорами на ногах он изобразил петуха без шпор, но с парой яиц около него. А на обложке букваря добавил: «исправленное издание Ивана Балгорна». Вот с тех пор немцы и говорят Verballhornung про такое «исправление», которое на деле есть ухудшение». Ленин В.И. Полное собрание сочинений. 5-е изд. - М.: Издательство политической литературы, 1967. Т. 6. С. 66. 

[3] Иллюстрацией достижимости поставленных целей являются слова В.В. Путин: «Люди, которые любят выпить, у нас говорят так, что всю водку выпить невозможно, но стремиться к этому надо». Прямая линия с Владимиром Путиным, состоявшаяся 25 апреля 2013 года в прямом эфире "Первого" канала, телеканалов "Россия 1" и "Россия 24", радиостанций "Маяк", "Вести FM" и "Радио России". Стенограмма: http://www.moskva-putinu.ru/

[4] Необходимость широкого обсуждения важных решений подчеркивалась с древнейших времен. В статье 17 Конституция Сётоку (Япония, 604 г. н.э.) отмечается: «Важные дела нельзя решать одному, их обязательно нужно обсуждать со всеми. С малыми делами проще, обсуждать их со всеми необязательно. Если же рассматривать важные дела единолично, то допустимы сомнения и наличие ошибки; а при согласовании со всеми ваши суждения могут получить надежное обоснование». // Законодательные акты средневековой Японии. М., 1984. С. 26.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). 
 
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). 
 
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). 
 
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. 
 
Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. 
 
Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. 
 
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. 
 
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. 
 
Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.  
 
На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления. 
 
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.). 
 
На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.  
 
Основные показатели эффективности: 
 
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 
 
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 
 
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 
 
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 
 
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности). 
 
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 
Современная научно-техническая революция не только создала новые товары, услуги и технологии, но и во многом преобразовала социально-экономическую жизнь общества. Резко ускорились темпы изменений, возросла нестабильность во всех сферах социально-экономической жизни. 
Первостепенной задачей эффективного менеджмента на современном этапе является адекватное реагирование на различные внешние и внутренние события.  
Главное внимание уделяется человеческим ресурсам — предприимчивости, максимальной автономии работника и информационным технологиям, что позволяет организации обеспечивать гибкость и адаптивность. 
Акцент на материальные и организационные факторы деятельности как основу успеха сменяется вниманием к персоналу, способному решать сложные научно-технические задачи. 
1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА 
Эффективность менеджмента — это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. 
Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором — о внутренней. 
Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя — экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. 
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. 
Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем. 
Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность. 
1.1. Экономические факторы эффективности менеджмента 
Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное — неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. 
Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации. 
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс. 
Сама экономизация управления достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат. 
Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.[1] 
В качестве показателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельности продаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капиталов, ликвидности. Эффективность менеджмента определяется степенью реализации целей предприятия системы и его интегрального показателя прибыли. 
Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому его эффективность определяется степенью результативности самой производственной деятельности.  
Повышение эффективности производства — важнейшая цель, осуществление которой достигается: развитием технологической базы производства; инновациями в производстве; повышением экономической эффективности затрат на выпуск продукции; оптимизацией инвестиционной политики; совершенствованием структуры производственной системы. 
Обобщающим критерием экономической эффективности производства служит уровень производительности, под которым понимается отношение затрат (стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости выпускаемой продукции). 
Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции. 
Производительность непосредственно связана с технологией и проектированием работ. Технология в современных условиях — важнейший фактор, оказывающий воздействие на производительность. Эффективное проектирование работ способствует росту производительности в условиях высокого уровня специализации, что требует создания гибких заданий и правил работы. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Управление может быть по-настоящему эффективным, если в 
него заложены механизмы готовности к будущему развитию. Данные механизмы проявляются в различных свойствах менеджмента, его принципах, системе, механизме, технологии разработки управленческих решений.  
Готовность к будущему проявляется главным образом в понимании менеджером и персоналом управления тенденций, обусловленных объективными факторами и отражающими закономерные процессы развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями. 
В условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему, а также с социальными аспектами функционирования фирм. 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 
1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2005. – 504с.; 
2. Менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2005.– 220с. (Вопрос-ответ); 
3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.– М.: Финстатинформ, 1997.– 177 с.;  
4. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 1997. – 256 с.; 
5. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие.– Минск: ТетраСистемс, 2004.– 224с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие <<ДеКА, 2004.

2.  Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2004.

3.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 1995.

4.  Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: <<Экономика и финансы>>, 2002.

5.  Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.- М.: Компания Спутник+, 2000.

6.  Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: <<Дело>>, 1992.

7.  Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО>>Вершина>>, 2004.

8.  Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: <<Экономика>>, 2004.

9.  Веснин В.Р. Менеджмент : Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

10.Черкасов Ю.М. Информационные  технологии управления. Учебное  пособие.- М: <<ИНФРА-М>>, 2001.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Понятие и социально-экономическая сущность эффективности

менеджмента………………………………………………………………..........3

1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления………………….8

1.3 Пути повышения эффективности управления……………………………..14

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

 

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение:

· управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

· затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

· характера управления труда;

· эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [8] .

В управленческом процессе используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [5].

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления складывается из трех составляющих:

· экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

· социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

· социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [11].

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

- по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

- по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

- по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [2] .

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос-венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятель-ности на всех уровнях организации.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [20].

1.2 Критерии  и методы оценки эффективности управления

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления  не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка  приводит к непосредственному  и опосредованному результату, который  скрывает роль управления в  его достижении; прибыль часто  возникает как опосредованный результат;

3) результат управления  может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на  управление не всегда можно  достаточно четко выделить [8].

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

где ЭУ1 - эффективность системы управления,

ЗУ - годовые затраты на управление,

ФОС - среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств.

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

ЭУ1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2)

где ВП - выпуск валовой продукции за год,

РПП - среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и ЭУ1, то можно говорить о повышении эффективности управления [5] .

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

· основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;

· амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);

· затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

· затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

· затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.

Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика [17] .

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1, (1.2.3)

а показатель ее роста - индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

где ПБ1 и ПБО - балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ1,РУО - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.

Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна [8] .

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1. Действенность - степень достижения целей организации.

2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой жизни - условия труда работников

7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [21].

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

1.3 Пути  повышения эффективности управления

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система  постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [22].

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1) перемещения в  рамках той же должностной  категории и размеров заработной  платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной  платы без повышения в должности;

3) продвижения его  по ступеням должностной лестницы [7] .

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании [4].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [17].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение  руководителя для выполнения  наиболее важных работ;

- расширение объема  выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных  инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня  принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [3].

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом [5].

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой  компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа  сотрудников к информационным  базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация  специальных конференций для  персонала разных уровней;

- визиты специалистов  компании в передовые подразделения  для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы [11].

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.