Классификация методов стратегического менеджмента

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким  образом, осуществляется деление видов  бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы повлечет за собой  отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться  на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

• сильное упрощение ситуации;
• отсутствие учета финансового аспекта;
• допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли;
• Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара;

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения.
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
• проста и доступна для понимания
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестицтонную политику

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий  субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице  BCG по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице GE/McKinsey используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы  БКГ новая матрица применима  во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно  только после ряда трудоемких операций.

Матрица «GE/McKinsey имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице GE/McKinsey располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности  матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию  сравниваемых видов бизнеса, но и  рассматривать более широкие  возможности стратегического выбора.

Матрица применяется  при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

• не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица BCG;
• позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования.

Данный метод предлагает на выбор одну из 4 стратегий:

• стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок);
• товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж;
• стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров;
• стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

• односторонняя ориентация на рост;
• ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

• наглядность;
• простота применения.

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим  критерием оценки по матрице Абеля  является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса.

Как и многие другие классические модели стратегического  анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Модель оказывается  особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она  не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут  обусловить ошибки (например, инфляции).

Большинство основных теоретических допущений, имеющих  место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность  отрасли бизнеса) предполагает существование  долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой  компании.

1. В отличие от моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
2. В данной модели могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

• выбор переменных для анализа очень условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить какие из переменных наиболее значимы;
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или  слабую. Хотя иногда называется еще  одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса  анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей  отрасли и его конкурентное положение  внутри нее.

Сочетание двух паpаметpов – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Положение конкретного  вида бизнеса указывается на матрице  наряду с другими видами бизнеса  коpпоpации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Внешние силы в общем  случае не контpолиpуются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, напpимеp, при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

• модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не пpедпpинимаются попытки изменить жизненный цикл;
• очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

• позволяет оценить стадию жизненного цикла отрасли;
• может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать коpпоpативный бизнес-поpтфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии коpпоpации для балансировки своего бизнес-поpтфеля.

Положение каждого  вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и  его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны  различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

• Набор роста;
• Набор прибыли;
• Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут  стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые  ресурсы для каждого из них  различны и это может привести к различному развитию сценария в  будущем.

Одно из основных предположений  модели Хофера-Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

• Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

«Мозговой штурм» прежде всего используется для решения относительно простых задач, требующих творческого, нестандартного подхода: какой слоган придумать для нового магазина, как ускорить сортировку корреспонденции, что подарить сотруднику на день рождения и т. д. Однако этот метод может помочь и в более сложных профессиональных вопросах: как заинтересовать спонсоров в проведении выставки, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию ресторана предложить при ограниченном бюджете и т. д. При этом для большей эффективности задание дробится на этапы, которые решаются последовательно.

Как правило, руководят  процессом эксперт и организатор. В качестве эксперта выступает специалист, компетентный в той области, к  которой относится обсуждаемая  проблема. Организатором может быть психолог или HR-менеджер, который отвечает за эффективную коммуникацию и позитивную атмосферу обсуждения.

Можно выделить следующие  этапы проведения метода: подготовка, формирование креативной группы, процесс «мозгового штурма», подведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные направления генерации идей. Следующий  шаг — формирование креативной группы (7-10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое из участников должны обладать спе­циальными знаниями по поднятой проблеме, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Если среди них есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», то есть профессионального и личного равенства. Эксперту и организатору запрещается «давить» на сотрудников и контролировать их высказывания.

На этапе подведения итогов руководитель еще раз озвучивает идеи, которые появились в результате «мозгового штурма». Он может сгруппировать  их по степени важности или возможной  реализации, а также отметить самые  креативные (смелые, парадоксальные, неожиданные) мысли.

1. Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
2. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
3. Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

Особенность этой модификации  метода заключается в том, что  присутствующих делят на малые группы численностью 5-6 человек. Руководитель каждой группы является одновременно руководителем всей сессии. После  разделения аудитории на малые группы последние проводят самостоятельную  сессию прямой мозговой атаки.

Длительность работы малых групп может быть разной или определенной, например 15 минут. После генерирования идей в малых группах проводится их оценка. Затем выбирают наиболее оригинальную.

Метод обратной мозговой атаки может быть использован  при решении, например, следующих  вопросов и задач:

позволяет существенно  увеличить эффективность генерирования  новых идей в большой аудитории (число участников варьируется от 29 до 60 человек).

• уточнение постановки изобретательских и рационализаторских задач;
• разработка технического задания или технического предложения;
• экспертиза проекта на любой стадии разработки; оценка эффективности закупаемых изделий;
• оценка эффективности принятия административных решений.

Эффективность проведения ОМА во многом зависит от четкости формулировки задачи. Формулировка задачи для ОМА должна содержать краткие  и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы.

Что представляет собой  система, которую нужно улучшить? Какие известные недостатки системы, связанные с ее производством , функционированием, эксплуатацией, обслуживанием и утилизацией? Что требуется получить в результате проведения мозговой атаки? На что требуется обратить особое внимание?

В ряде случаев наиболее эффективным оказывается комбинирование методов прямой и обратной мозговой атаки. Такую комбинацию можно использовать, например, для прогнозирования развития техники. Для этого с помощью  обратной мозговой атаки выявляют все  недостатки существующего изделия  или системы и выделяют среди  них главные.

Условия и требования:

• проблема формулируется в общем (образном) виде;
• обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
• не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;
• при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
• выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Условия: рекомендуемое  количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться  на последующих фазах. Технология позволяет  получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

Сущность метода состоит  в том, что рабочая проблема обсуждается  с разных сторон, это позволяет  своевременно выявить возможные  погрешности и ошибки. Будущий  проект создается в условиях теоретического эксперимента, происходит моделирование  ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании  обычно принимают участие руководители или представители всех подразделений  компании. Группы могут состоять как  из 7-10 участников, так и из 20-30 человек. Продолжительность совещания —  приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию  каждому участнику отводится  особая интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать  во время обсуждения: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. Также должны присутствовать сотрудники, исполняющие функцию таймера  и фиксирующие предложения и  замечания.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это  создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется  по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются  в виде матрицы, подлежащим которой  являются факторы макросреды, сказуемым  — сила их влияния, оцениваемая в  баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют  оценить внешнюю экономическую  ситуацию, складывающуюся в сфере  производства и коммерческой деятельности.

• позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию;
• изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы;
• сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей;
• не требует от исполнителя особой подготовки при проведении анализа.

По сути бенчмаркинг  – это эталонное сопоставление, оценка процессов предприятия и  их сравнение с процессами мировых  компаний-лидеров с целью получить информацию, полезную для усовершенствования собственной деятельности.

• может использоваться при оценивании программ, политик, стратегий, услуг, проектов и т.п.

GAP-анализ это сравнение  текущей ситуации в организационной  структуре предприятия с желаемым  положением дел в будущем, а  также на основе собранной  информации оценка возможности  для организации понимания путей  достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

• может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования;
• позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

Для компании оцениваются  четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного  потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA), факторы финансового  потенциала (FS). Каждый фактор оценивается  экспертно в шкале от 0 до 6. В  результате оценки удаленность углов  четырехугольника от центра свидетельствует  о том или ином стратегическом положении компании.

На основе проведенного анализа и выявленного стратегического  состояния разрабатываются механизмы  стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами компании.

• Не используется самостоятельно

• Является комплексным анализом.

На первом этапе  анализа покупателей прежде всего просят количественно оценить, что для покупателя важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 до 5 баллов, полученные результаты представляют в виде графика, который показывает, что важно для покупателей. Критериями могут быть цена, марка, сервис, услуга, новизна товара, упаковка; способность предложить товары, право которое принадлежит одной фирме.

На втором этапе  покупателя просят оценить заказчика  по каждому покупательскому критерию снова по пятибалльной шкале и  наложить полученные результаты на предыдущий график.

На третьем этапе  покупателя просят оценить конкурентов  заказчика по тем же критериям  по пятибалльной шкале и нанести  полученный результат на тот же график.

В результате проведенного анализа компания может сделать  вывод о состоянии компании глазами  потребителей.

• простота применения;
• дает представление о покупателях, их предпочтения, понимание, как выглядит компания по сравнению с конкурентами в глазах покупателей

Рисуют деревья  слева направо. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами, места появления исходов – кругами, возможные решения – пунктирными линиями, возможные исходы – сплошными линиями.

Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную  оценку (EMV) – максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность  реализации выигрышей, для всех возможных  вариантов.

• наглядность;
• позволяет принять наиболее эффективное решение.

Т.е. Дерево целей –  система планирования в организации основанная на определении плановых целей верхнего уровня и декомпозиции их. Для построения системы планирования  на основе дерева целей в организации используют следующие этапы:

1. Определяют стратегические круги в организации.
2. Выстраивают дерево целей.
3. Определяют систему контролинга за показателями BPI (бизнес показатели деятельности организации), KPI (ключевые показатели эффективности), КRI (ключевые показатели результативности) и PI (показатели деятельности каждого работника).

• наглядность;
• позволяет выявить наилучшие комбинации целей..

Анализ стратегических групп выполняется с помощью  так называемых «карт стратегических групп отрасли» в такой последовательности:

• Выбирают самые существенные характеристики продуктов или предприятий отрасли (в соответствии с целями анализа). Выделяют два из них.
• Составляют матрицу-карту с этими двумя характеристиками. Важно, чтобы они не коррелировали друг с другом.
• Рассчитывают избранные характеристики по продукту или предприятию, после чего продукты или предприятия размещают на «карте».
• Объекты, которые оказались близко друг к другу, объединяют в одну стратегическую группу.
• Вокруг каждой стратегической группы рисуют круг. Целесообразно, чтобы общий объем продаж предприятий стратегической группы в отрасли был пропорционален радиуса круга.

Каждое предприятие  самостоятельно принимает решение  о количестве параметров, по которым  нужно сравнивать отдельные предприятия. Поэтому карт стратегических групп будет столько, сколько выбрано пар характеристик. Наличие карт с различными парными оценкам может способствовать выявлению уровня и типа конкуренции как в отрасли в целом (количество, состав стратегических групп и их позиции), так и в пределах одной стратегической группы.

Основными конкурентами являются предприятия, входящие в состав одной стратегической группы, но если стратегические группы занимают на карте  близкое положение, наблюдается  конкуренция и между предприятиями  различных стратегических групп. Усиления или ослабления позиций отдельных  групп и предприятий внутри группы связано с приобретением или  потерей отдельных конкурентных преимуществ. Изменения характеристик  предприятий могут создавать  условия для перехода их из одной  стратегической группы в другую. Переход  в другую группу требует пересмотра стратегического баланса, целей  и стратегии предприятия. Особое значение имеет оценка места и  роли предприятия в новой для  него стратегической группе, а также  анализ новых конкурентов.

• позволяет определить слабые и сильные стороны предприятия в отношении основных конкурентов, спрогнозировать возможные варианты развития ситуации, разработать соответствующие стратегии усиления позитивных тенденций и ослабление негативных (в пределах возможного);
• позволяет сделать «мгновенное фото» положения, сложившегося в отрасли и «стратегической группе»

«Силовое поле» - это  анализ факторов или сил, которые  подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Этот инструмент предложен  Куртом Левиным (1947). Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины

Эти силы могут быть: как внутри, так и вне организации; в поведении людей; в способе  мышления; системе их ценностей; в  процессах, которые происходят в  стране; в ресурсах.

Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление  и постараться изменить этот баланс в свою пользу.

Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала  может не входить в намерения  инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.

Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями  заключается в своевременной  диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

• Данная модель не дает количественных оценок, поэтому предлагается применять ее совместно с методом балльной оценки;
• Данная модель является статичной, т.е. она позволяет оценить конкурентную ситуацию только на текущий момент времени.

• Расширенное представление отраслевой конкуренции вместо обычного рассмотрения соперничества только среди прямых конкурентов;
• Универсальность применения: природа конкуренции одинакова во всех отраслях и определяется действием пяти сил конкуренции.

 «Финансовый анализ  – совокупность методов определения  имущественного и финансового  положения хозяйствующего субъекта  в истекшем периоде, а также  его возможностей на ближайшую  и долгосрочную перспективу». Анализ  финансовых показателей и коэффициентов  позволяет менеджеру понимать  конкурентную позицию компании  на текущий момент времени.

Коэффициенты позволяют  увидеть взаимосвязь между прибылью от продаж и расходами, между основными  активами и пассивами. Существует множество  типов коэффициентов, обычно их используют для анализа пяти основных аспектов деятельности компании: ликвидности, соотношения  собственных и заемных средств, оборачиваемости активов, прибыльности и рыночной ценности.

Анализ финансовых коэффициентов и показателей  – прекрасный инструмент, обеспечивающий представление о финансовом состоянии компании и конкурентных преимуществах и перспективах ее развития.

1. Анализ производительности;
2. Оценка рыночных бизнес-тенденций;
3. Анализ альтернативных бизнес-стратегий;
4. Наблюдение за прогрессом компании.

Анализ коэффициентов  – это искусство взаимосвязи двух и более показателей финансовой деятельности компании. Более полную картину результатов деятельности аналитики могут увидеть в динамике за несколько лет, и дополнительно сравнивая показатели деятельности компании со средними отраслевыми показателями.

1. Подавляющее большинство финансовых показателей носит характер относительных величин, что позволяет сравнивать предприятия различного масштаба деятельности.
2. При проведении финансового анализа важно применять фактор сравнения:

• сравнивать показатели деятельности компании в тенденции за различные периоды времени;

• сравнивать показатели данной компании со среднестатистическими показателями по отрасли или с аналогичными показателями предприятий внутри данной отрасли.

3. Для проведения финансового анализа важно иметь полное финансовое описание компании за выбранные периоды времени (обычно лет).

• Сложность в обработке получаемой информации.

• позволяет менеджеру понимать конкурентную позицию компании на текущий момент времени;
• позволяют увидеть взаимосвязь между прибылью от продаж и расходами, между основными активами и пассивами;
• использование коэффициентов нивелирует искажающее действие инфляции.