Компетентностный подход в управлении персоналом

2. Согласованность  при оценке работника: все эксперты  одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить  сильные и слабые стороны каждого  сотрудника и использовать эту  информацию для планирования  карьеры и развития.

4. Появляются  основания для формирования кадрового  резерва и планирования карьеры  сотрудников.

5. Разрабатываются  стандарты качества выполняемых  работ.

 

Для сотрудников  эти преимущества другие:

 

1. Лучшее понимание  того, что делает сотрудник и  какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность  получения обратной связи о  своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных  перспективах.

Существуют  и недостатки метода оценки персонала  на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно  длительный и трудоемкий подготовительный  процесс, включающий подготовку  списка компетенций, формирование  группы экспертов и их обучение.

2. Детальная  оценка каждого критерия, уровня  его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании  компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся  компетенций. Похожие индикаторы  используются для определения  двух или трех разных компетенций  - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных  компетенций. Слишком громоздкие  и сложно сформулированные компетенции  значительно усложняют работу;

- противоречивых  компетенций. Компетенции могут  содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

- компетенций,  содержащих в описании не индикаторы  поведения, а желаемый результат.  Индикатор не должен указывать  на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных  компетенций. Компетенции описаны  не детально, поэтому и типы  поведения будут охарактеризованы  недостаточно подробно;

- компетенций,  неправильно определяющих стандарты.  Например, компетенция "принятие  решений" (руководитель может  уметь принимать решения, но  будут ли они правильными?). Ошибка  при определении стандартов заключается  в том, что компетенции не  подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

- модели компетенций,  заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет  актуальна для сотрудников - они  не увидят ценности компетенций  в своей повседневной работе;

- неверно  определенных компетенций. Сотрудники  могут обнаружить противоречие  между повседневной работой и  компетенциями, что приведет к  игнорированию модели компетенций;

- неудачно  внедренных компетенций. Сотрудники  не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

- несвоевременно  внедренных компетенций. Когда  в компании происходит много  значительных изменений (внедряются  новые продукты, методы работы), которые  затрагивают интересы большинства  сотрудников, то компетенции рассматриваются  как менее важный проект;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

В России термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно. Начало применения компетенций и связанных с ними технологий оценки в России датируется всего двадцатилетним сроком и совпадает с многострадальным становлением рыночной экономики в 1990-е годы. Помимо влияния моды на все западное, это было обусловлено и объективными обстоятельствами. В это время появилась острая необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например, появилась такая должность, как начальник отдела приватизации. Ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих эту позицию, не было, а оценка людей с целью отбора их на данную должность стала насущной необходимостью. Компетенции в этой типичной для сегодняшнего дня ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в использовании, чем традиционные ПВК или ЗУН.

Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство  крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций. Практически  все консалтинговые фирмы оказывают  услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации. По данным Юлии Синициной, 87% российских компаний имеют собственную модель компетенций (данные опроса 70 компаний в 2009 году) [2].

Необходимость компетентностного подхода, внедряемого в российское образование и на предприятиях, обусловлена общеевропейской и мировой тенденцией интеграции, глобализации мировой экономики. По словам аналитика А.Н. Афанасьева, начавшийся с Лиссабонской конвенции 1997 года «… Болонский процесс является сегодня точкой отсчета интеграции России в Европу». Необходимость вхождения в него России отмечается в целом ряде документов Минобразования и науки РФ.

Однако при всем внешнем  успехе компетентностного подхода  и связанных с ним технологий оценки трудно не согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно отстает от красивых построений Дэвида Макклелланда и его последователей. Не в последнюю очередь здесь сыграла роль сама экономическая ситуация 1990-х годов. Люди вынуждены были находить быстрые и эффективные решения, для того чтобы элементарно прокормить семью или же заработать большие деньги в общей неразберихе. О собственной научной школе и идеях в ситуации сильнейшего отставания и повального увлечения всем западным вообще говорить не приходилось. В итоге это отразилось и на обучении, и на оценке, да и на всех других областях современного HR-менеджмента.

 

Проект строительства  в алтайском крае завода по изготовлению клеенно - прессованного бруса, и изделий из него.

 

В  Алтайском  крае  строится  завод  по  изготовлению  клеенно - прессованного бруса  и  изделий  из  него  (в том  числе  жилые  дома). Объектом  для  коммерциализации  в  данном  проекте является клееный прессованный брус – строительный материал  из  натурального  дерева, широко применяемый в современном  строительстве благодаря  своим  высоким техническим  характеристикам и эксплуатационным показателям,  экологичности. Дополнительным  продуктом являются  брикеты,  изготавливаемые из отходов от производства  клееного  бруса. Сырьё – ангарская сосна.

Целью  реализации  проекта является вывод на российский рынок нового решения в области  современных строительных  материалов —  клеенно - прессованного бруса  из  ангарской  сосны с  повышенным  сроком эксплуатации, улучшенными физико-механическими  и антибактериальными свойствами.

Проект находится на стадии завершения.

Место реализации проекта - Алтайский край, Мамонтовский район. Компания  планирует  создать  сеть  сбыта в  России  (Сибирском регионе) и за ее пределами (Казахстан,  Германия,  Англия, Афганистан).

Момент окупаемости  инвестиций (124 млн. руб.) вложенных в  проект 1 квартал 2011 года, при экономических  показателях: рентабельность продаж – 36%, планируемая совокупная выручка за год - 296 млн. руб., внутренняя норма рентабельности – 136,25%, планируемая рентабельность продаж по итогам 2010г. – 37,6%, планируемая среднемесячная чистая прибыль по итогам 2010г. -  9 млн. руб., плановый запуск завода - четвертый квартал 2009 года.

 

Проведение SWOT-анализа

	Возможности: 1. Выход на международный  рынок 2. Имеются налаженные  контакты с производителями, занимающимися  строительством деревянных домов  под ключ, а  также другими заказчиками.	Угрозы: 1.Политическая нестабильность  в виду мирового финансового кризиса; 2.Нестабильное финансовое  положение будущих клиентов; 3.Прекращение поставок  сырья (ангарской сосны)
Сильные стороны: Поддержка местных властей Мамонтовского района, Администрации Алтайского края, проект внесён в программу социально-экономического развития района на 2009-2010 гг. Прект имеет международный статус управленческий аппарат общества имеет  положительный опыт работы со строительством, производством и  переработкой сельхозпродукции.	1. Планирует  создать   сеть  сбыта в  России и за ее пределами (Казахстан,  Германия, Англия, Афганистан). 2. Хорошие отношения  с фирмами конкурентами. 3. Квалифицированный  персонал	1.Создание хорошего  имиджа; 2.Имеющиеся договора  поставки продукции предусматривают  100% предоплату 3. Заключение договоров на будущие поставки сырья. 4. Высокая квалификация; 5. Обучение персонала; 6. Снижение себестоимости.
Слабые стороны: В проекте не  задействуются высокие  информационные технологии. перевозка сырья будет осуществляться  железнодорожным транспортом.	1. Развитие технологий; 2. Введение новых видов  услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 Запланированному процессу реализации проекта могут грозить следующие виды рисков:

• Чистые (статические) риски  и  природно-естественные:  возможность  землетрясения, бурь, лесных пожаров максимально снижена, т.к. в целом регион реализации проекта стабилен в природно-естественном плане.

• Политические риски: одни из вероятных рисков, с учетом влияния конкурентов через административный ресурс. На сегодняшний день  предприятие пользуется поддержкой администрации г. Барнаула и Мамонтовского района. Решением Мамонтовского районного совета  народных депутатов от 29.04.2009 г., №48, проект, включен в Комплексную программу социально-экономического развития муниципального образования Мамонтовский  район  на 2008-2017 годы.

• Транспортные риски: перевозка сырья будет осуществляться  железнодорожным транспортом. Вероятность наступления сбоев в транспорте невелика.

•  Торговые  риски:  задержки  платежей  либо  отказы от  платежей  —  одни из наиболее значимые риски из рассматриваемого направления.  Платежеспособность покупателей и внешних поставщиков, - проверена, заключены договоры о покупке, где предусмотрены различного рода  санкции. Кроме того, имеющиеся договора поставки продукции предусматривают 100% предоплату.

•  Информационные риски: не существенны для проекта. В проекте не  задействуются высокие информационные технологии.

•  Организационные риски: управленческий аппарат общества имеет положительный опыт работы со строительством, производством и переработкой сельхозпродукции. Риск недоработки проекта по причине возникновения организационных рисков сведен к минимуму.

• Имущественные  риски: вероятность потерь имущества снижена до  минимума. Все складские помещения охраняются. Производственные  аварии не актуальны для проекта.

•  Производственные риски: основной риск остановки производства – прекращение поставок сырья (ангарской сосны). В настоящее время заключены договора со следующими поставщиками сырья — ангарской сосны. Кроме того, руководством, общества прорабатывается вопрос по поставке местного сырья в случае сбоев в поставке ангарской сосны. В целом производственный риск оценивается как средний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Анализ работ, посвященных  исследованию проблемы компетентностного подхода в оценке готовности субъекта к решению профессиональных задач, свидетельствует о том, что наиболее интенсивно изучаются разнообразные аспекты данной проблемы в контексте становления современной концепции общего и профессионального образования. Исследования эффективности труда опытного профессионала, его готовности к изменяющимся трудовым постам и условиям профессиональной деятельности с позиций компетентностного подхода малочисленны, при том,что актуальность изучения этого важного организационно-психологического ресурса повышения эффективности труда.