Консультирование как форма организации процесса исследования систем управления

9 вариант

Теоретическое задание

Консультирование  как форма организации процесса исследования систем управления

 
1. Основные понятия и методологические  положения.  
 
 С усложнением СУ менеджеры организаций все чаще прибегают к помощи профессиональных консультантов управления. Подтверждением тому служит деятельность многочисленных независимых консультационных организаций по управлению в странах с рыночным типом экономики, что является одним из признаков цивилизованных социальных отношений.  
 Управленческое консультирование в качестве квалифицированной помощи со стороны менеджерам организации в разрешении проблем, выявлении и устранении недостатков в СУ иногда условно.относят к методам исследования. Однако более обоснованно его следует рассматривать как одну из разновидностей форм организации исследования СУ. Результатом управленческого консультирования СУ выступает своеобразная форма услуги, предоставляемая консультантами или консультантом организации. 
 Консультант по управлению – профессиональный высококвалифицированный специалист, обладающий широким кругозором, знаниями и опытом в области функционирования СУ, их подсистем и элементов, умеющий анализировать управленческую деятельность и использовать результаты анализа для оказания помощи решении практических проблем повышения эффективности работы конкретной организации. Таким образом, профессиональный консультант-управленец является специалистом по оказанию помощи менеджерам организации.  
 Для оказания помощи консультант должен быть во многом исследователем управления. При этом результаты его работы могут быть представлены в виде: 1) типовых выводов и стереотипных решений по управлению, пригодных для тиражирования и использования во многих организациях (хотя такое тиражирование требует применительно к определенной организации практической корректировки); 2) выводов и решений применительно к СУ конкретного заказчика.  
 Получение эффективных результатов консультирования невозможно без проведения достаточно серьезных исследований.  
 По отношению к консультируемой организации консультанты могут быть внутренними или внешними.  
 Внутренний консультант входит в состав консультируемой организации и оказывает помощь менеджерам в рамках данной организации. Он зависит от этой организации, а потому работает как ее типичный сотрудник со всеми вытекающими отсюда недостатками.  
 Внешний консультант не входит в состав консультируемой организации, а потому советы-рекомендации исходят от него без какой-либо зависимости от тех менеджеров и сотрудников, которым они предназначаются.  
 К основным принципам деятельности внешнего консультанта следует отнести: 
* независимость суждений и оказываемой помощи консультируемой организации, что обеспечивается вхождением консультанта в штаты другой организации;  
* объективность вырабатываемых рекомендаций по улучшению управления;  
* соответствие уровня квалификации и профессиональной компетентности решаемым проблемам и задачам управления консультируемой организации;  
* использование в консультационной деятельности новейших достижений науки, техники, экономики и управления;  
* соблюдение профессиональных и гражданских этических норм поведения при осуществлении консультационной деятельности;  
* содействие повышению уровня квалификации и профессиональной компетентности управленческого персонала консультируемой организации;  
* коммуникативное сотрудничество с консультируемой организацией на основе доверия и партнерства; 
* ответственность консультационной организации и организации-заказчика за охрану интеллектуальной собственности и сохранение коммерческой и другой информации, не подлежащей разглашению;  
* реальная ответственности за эффективность результатов консультационной деятельности; 
* соблюдение норм права при осуществлении консультационной деятельности.  
 Работа внешних консультантов оказывается относительно полезной в связи с тем, что консультант-специалист рассматривает организацию сторонним непредвзятым взглядом. Это позволяет увидеть проблемы и недостатки в управлении под таким углом зрения, под которым их невозможно увидеть с внутренних позиций.  
 Внешние консультанты могут входить в основном в состав специализированных консультационных организаций, вузов и научно-исследовательских организаций. При этом одни группы могут специализироваться на узких проблемах управления, а другие — на комплексных. Одно из условий проведения консультационных работ внешними консультантами — установление отношений с консультируемыми организациями на договорной основе.  
 Возможные виды управленческого консультирования в целом можно классифицировать по различным классификационным признакам альтернативного характера (Приложение А).  
 При выполнении управленческих консультационных работ используется широкий спектр методов, присущих исследованиям СУ (теоретические, эмпирические, логико-интуитивные и др.). Наиболее востребованными бывают различные методы изучения документов, структуризации, экспертные методы, различного рода наблюдения и опросы работников организации.  
 

 

Практическое  задание

Предприятие: Деревообрабатывающий комбинат;

Проблема для  исследования: На комбинате плохо  поставлена работа по экономии материалов, в производственных и складских  цехах имеют место хищения  и бесхозяйственность.

 

Ответы на вопросы:

1. Какая форма организации исследования предпочтительнее в данном случае и почему?

 

- Форма организации исследования предполагает, что предприятие является действующим.

Исследование функционирующей системы управления должно осуществляться при сочетании персонала по комбинированной форме первой и второй сторон предусматривает совместное проведение исследований СУ творческим коллективом профессионалов-исследователей из сторонних специализированных организаций (или консультационных структур) и сотрудников исследуемой СУ. При этом с первой стороны могут принимать участие как сотрудники специализированных исследовательских подразделений, так и работники только части или всех структур исследуемой СУ. Как правило, данная форма организации исследований наиболее результативна и эффективна.

 

2. Какие методы исследования систем управления будут в данном случае наиболее эффективны?

 

- Так как организация исследования выбрана форма с участием сторонних консультантов, то вполне логично среди методов исследования выделить экспертные методы ocнoвaнныe нa выявлeнии и oбoбщeнии мнeний oпытныx cпeциaлиcтoв-экcпepтoв, иcпoльзoвaнии иx oпытa и нeтpaдициoнныx пoдxoдoв к aнaлизy дeятeльнocти opгaнизaции. Они включaют: мeтoд "мoзгoвoй aтaки", мeтoд типa "cцeнapиeв", мeтoд экcпepтныx oцeнoк, мeтoд типa "Дeльфи", мeтoды типa "дepeвa цeлeй", "дeлoвoй игpы", мopфoлoгичecкиe мeтoды и pяд дpyгиx мeтoдoв.

Но ограничиваться только на социологических методах будет  мало, так как еще следует проверить  структуру работы предприятия и  рационализацию использования материалов производства, а для этого могут  помочь теоретико-эмпирические методы исследования включая:

-метод анализа и синтеза, основанный на использовании при исследовании различных способов расчленения изучаемого объекта на элементы, отношения (анализ) и соединения в единое целое отдельных его элементов (синтез). Например, применительно к исследованию процессов в СУ анализ позволяет подразделить его на операции, выявить в нем связи и отношения, а синтез дает возможность соединить все операции, связи и отношения и составить технологическую схему;

-метод моделирования, использующий при исследовании объекта его модели, отражающие структуру, связи, отношения и т.п. Результаты исследования моделей интерпретируются на реальный объект.

 

3. Принятие каких управленческих решений могло бы улучшить функционирование системы управления предприятием?

 

- Так ситуация на предприятии  можно считать кризисной, то  руководителю следует принять  ряд антикризисных мер. Но так  как большинство проблем возникло  по причине халатности руководства  или его не компетенции, то  следует в первую очередь произвести  диагностику системы управления персоналом предприятия. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса. В частности выявляются:

-соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

-соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

-степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

-социально-психологический климат в коллективе;

-степень конфликтности, основные причины конфликтов;

-степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

-характеристики существующей организационной культуры;

-уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

-степень участия работников разных уровней в управлении;

-социальная ответственность организации;

-характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

-степень эффективности существующей системы стимулирования;

-наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики  состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным  оптимально запланировать мероприятия  по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов  в организации, находящейся в  состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

-определение степени эффективности системы управления трудом в данной --организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

-определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

-выявление "узких мест" и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

-степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в  организации способствовала решению  поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

-объективность;

-комплектность;

-системность;

-учет стратегических целей предприятия;

-сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью);

-сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.

Классическим показателем  степени эффективности системы  управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание  высокой производительности - свидетельство  соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

-состояние социально-психологического климата в коллективе;

-степень удовлетворенности работников;

-готовность персонала к инновационной деятельности;

-степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Не все из этих показателей  могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа  необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и  т.п.

Проведение анализа кадровых процессов в организации - проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая  тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации  кризисного предприятия, при определении  глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и  методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия  параметры социальной ситуации, которые  задаются сочетанием внутриорганизационных  особенностей персонала и действием  внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную  программу с наибольшей эффективностью.