Контроль качества работы персонала

Аттестация персонала  представляет собой:

1) метод оценки персонала  организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;

2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;

3) процедуру определения  квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.

Цель аттестации персонала  – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный  и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются. 

Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние  субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.   

Критерии оценки при аттестации персонала. 

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки.

Предметами оценки могут  быть:

выполнение должностных  обязанностей;

особенности поведения;

эффективность деятельности;

уровень достижения целей;

уровень компетентности;

особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация  способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут  быть:

Результаты труда за определенный период времени;

Те или иные стороны  деятельности или отношение к  своим обязанностям;

Черты личности, связанные  с выполнением рабочих или  служебных функций;

Потенциальные способности  к соответствующей работе.

Далее необходимо определить основные факторы и показатели оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

для директора – объем  производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;

для заместителя директора  по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число  прогулов), объем реализации, оборачиваемость  средств, на которые влияет состояние  персонала;

для главного инженера –  использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и  трудовых затрат, рост производительности;

для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;

для мастера – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность людей оценивается  по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. 

Традиционные методы аттестации  

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков:

аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным;

стандартная шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что  может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков  некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

Для преодоления второго  недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для  руководителей среднего звена и  специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для  рабочих и других служащих).

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных  методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих  сотрудников с условную цепочку  – от лучшего к худшему по результатам  работы за аттестационный период. При  распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние  и др., обычно в процентном соотношении  от общего числа работающих в данном подразделении).

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Управление посредством  установки целей начинается с  совместного (сотрудник и его  руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких  целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.

По истечении аттестационного  периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и  всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении  ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут  оценивать, а также усиливает  мотивацию. Диалог с сотрудником  повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации  и подразделения, а также целевую  направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основным недостатком  данного метода является то, что  оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности  ее использования для принятия решений  о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются  на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков. 

Выбор методов аттестации для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации, возможно, с помощью  профессиональных консультантов. При  выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, – чтобы  добиться синергетического эффекта  и избежать конфликтов и противоречий.