Контроллинг управления трудовой мобильностью персонала в Группе компаний «ххх»

 

3. Профессиональное  развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.

Рис. 7. Схема бизнес-процесса

«профессиональное развитие (обучение) персонала»

 

Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания  должного уровня конкурентоспособности  компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят  это делать. Поэтому в нашей  модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала. Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8):

1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра. Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

• выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;

• охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;
• определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.
4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.
5. Реализация программы мотивации персонала.

Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»

 

В целом бизнес-процесс  формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.
2. Определение:

• положительных ценностей, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

• негативных ценностей — существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;
• необходимых ценностей — отсутствующих, но необходимых в будущем;

3. Оценка:

• уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;
• степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;
• эффективности управленческих команд и производственных коллективов.

Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»

 

Моделью УЧР предусмотрены  временные рамки (рис. 10), согласно которым  контроллинг, диагностика мотивационной  системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.

Рис. 10. Временные рамки  в модели УЧР

 

Данная модель УЧР работает Холдинге «ххх» уже на протяжении трех лет. Мы сразу же ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели — 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы — 15% против 36% в начале 2010-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также — вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Используемый материал:

 

 

 

 

Материал для написания  данной работы взят из архива Отдела подбора  и адаптации персонала и Отдела кадров Группы компаний «ххх» за 2010 и 2012 г.г.