Контрольная работа по дисциплине «Производственный менеджмент»

Контрольная работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

Вариант 15

1. Групповая технология проектирования изделия.

При организации и групповой технологии проектирования изделия используют следующие основные виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы численности, нормы управляемости. Норма времени - - это затраты времени, установленные на выполнение единицы работы. Её исчисляют в чел.часах. При установлении нормы времени исходят из квалификации рабочих, производительность труда которых выше средней производительности труда на данном участке. В норму времени   не включают потери рабочего времени по различным причинам, а также излишние затраты, времени из-за недостаточней квалификации рабочего.

Норма обслуживания - это количество единиц оборудования, производственной площади, рабочих мест, работающих, которые должен обслуживать один рабочий соответствующей квалификации. Норма обслуживания предназначена:

- для расчёта норм выработки рабочим-многостаночникам;

- для расчёта потребной численности рабочих.

Норма численности –это численность рабочих, необходимая для обслуживания оборудования, складов, рабочих мест.

Норма управляемости - оптимальное число работников или структурных подразделений, которые следует закрепить за руководителем. Её используют для нормирования числа служащих.

Для примера рассмотрим расчет простого потока, который сводится к следующим этапам (при проектировании):

1. расчленение процесса производства на составные части, т.е. выделение стадий, частичных процессов и операций;

2. группировка но принципу технологического подобия отдельных видов продукции и их составных частей с целью наметить линейность потока;

3. расчет производственных заданий и определение ритмов линий и операций потока;

4. определение количества машин и рабочих мест по операциям потока;

5. расчет производственных заданий и определение ритмов машин или рабочих мест;

6. синхронизация потока, т.е. согласование приведенной производительности машин и рабочих мест по всем операциям потока и продолжительности обработки с величиной ритма на каждом рабочем месте. Это может быть достигнуто за счет расчленения и объединения операций, замены машин на более производительные или менее производительные, модернизации и реконструкции имеющегося оборудования;

7. определение числа одноименных линий;

8. планировка поточных линий и определение численности обслуживающего персонала; одновременно выбирают формы осуществления прерывности потока, рассчитывают оборотные заделы, площади и емкости для их размещения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объём продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
• степень развития инфраструктуры региона;
• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Линейная структура – особенности: планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции.

Функциональная структура – особенности: планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями. Работы выполняются производственными подразделениями по каждой функции.

Линейно – функциональная структура – особенности: планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.

Матричная (масштабная) структура – особенности: к линейно – функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов.

Бригадная структура – особенности: на предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.

Дивизиональная структура – особенности: этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.

Прблемно – целевая структура обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Прблемно – целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;
• автоматизация управления;
• применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;
• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.)
• перевод существующих структур управления на проблемно – целевую структуру.

Основными принципами формирования проблемно – целевой структуры предприятия являются:

• целевой подход, т. Е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);
• ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к её формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список литературы

 

 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.,2005 г.
2. Богданов А. А. Всеобщая организационная наука. Т. 1-2. – М.,2003 г.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2004 г.
4. Гусев Ю. В. Стратегическое управление. М., 2001 г.
5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М., 2004 г.
6. Макаров В. Д., Кузнецова С. А. Производственный  менеджмент. М., 

2003 г.